la nuova leadership - Asam

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NON RISCRIVETE IL CODICE DELLA STRADA di James Collins Internet è una bella scoperta ma l’elettricità fu più innovativa: costruire una grande azienda richiede, però, il rispetto di principi senza tempo. RITORNO AL FUTURO NON RISCRIVETE IL CODICE DELLA STRADA Avevo appena finito di condividere i risultati di dieci anni di rigorosa ricerca, su ciò che contribuisce a fare grande e durevole un’azienda quando, in una riunione di manager Internet,una mano si alzò.“Come reagisci all’idea che nulla della tua ricerca si applica alla New Economy?” chiese il manager, sfidando l’intera teoria di apprendere dal passato - se questa è veramente una New Economy, si chiese, non dovremmo accantonare tutti i vecchi concetti ed iniziare da capo? Beh, sì e no. Sì, le modalità specifiche da seguire nella costruzione delle aziende del futuro saranno drasticamente differenti da quelle del passato però ciò non significa che dovremo accantonare i principi fondamentali che fecero “grandi”le grandi aziende.qual’è la differenza? Pensiamola in questi termini: mentre la epplicazioni dell’ingegneria si evolvono continuamente, le leggi della fisica rimangono relativamente stabili. 93 .
. RITORNO AL FUTURO Le leggi immutabili della “fisica gestionale” includono alcuni concetti semplici ma rilevanti: fai solo le cose in cui puoi essere il migliore al mondo; ciò di cui ti appassioni; ciò che, semplicemente, abbia un senso economico. Prendiamo l’assioma che bisogna “riunire le persone giuste sul pullman”.I migliori manager si sono sempre concentrati innanzitutto nel trovare persone che condividano i loro valori e standard, capendo a fondo che la vision e la strategia non possono compensare il fatto di lavorare con persone sbagliate; una volta che si hanno le persone giuste, è molto più facile “guidare il pullman” attraverso condizioni mutevoli. Questa è esattamente l’idea che Bill Hewlett e David Packard avevano in mente quando, nel 1937, i due ingegneri si incontrarono per costituire la loro azienda. Le minute di quell’incontro si aprono affermando l’intenzione di produrre innovazioni nel campo generale dell’elettronica ma proseguono dicendo che “il problema di cosa produrre viene posposto”; in effetti, l’intero concetto fondante dell’azienda non era tanto “cosa” ma “chi”. Hewlett e Packard erano stati amici strettissimi negli anni della specializzazione post- universitaria e volevano lavorare insieme e creare un’organizzazione che condividesse i loro valori e standard: anche ingrandendosi,essi si mantennero fedeli a questo principio-guida. Dopo la Seconda Guerra Mondiale assunsero un gruppo di persone veramente in gamba che provenivano da laboratori di ricerca in ambiente pubblico, senza niente di specifico in mente da far fare loro.Packard afferrò la sottile verità che una grande azienda genererà sempre più opportunità di quelle che può gestire e che la sua crescita,alla fine, viene limitata solamente dalla capacità di ottenere un numero sufficiente di persone “giuste”; allo stesso tempo, se aveva scelto la persona sbagliata - qualcuno che non condivideva i valori dell’azienda o che era incapace di portare risultati - Packard lo “cacciava dal pullman”- velocemente. Sì, Internet richiede cambiamenti significativi nel modo in cui gestiamo e guidiamo l’azienda, però, se non si hanno le persone giuste, non importa quello che fai con Internet: continuerai a non avere una grande azienda. Se,ad esempio,Value America avesse speso meno per la pubblicità (69 milioni di dollari nel 1999 su un volume di ricavi pari a 183 milioni di dollari) e avesse investito anche solamente la metà dell’importo nel reclutamento di un esercito dei “migliori” in assoluto,allora,forse,avrebbe evitato di diventare l’esempio della “perfetta implosione del punto- 94 com”. La pubblicità “stile Iacocca”e un raffinatissimo sito Web vanno bene, ma la “Legge di Packard” permane valida anche nell’economia di Internet: la crescita nei ricavi non può eccedere quella delle persone che possono eseguire e sostenere tale crescita. In effetti, oggi, il nostro più grande problema non è vivere in un momento di transizione ma, diversamente,- come accadeva nel Cinquecento quando si brancolava per capire come operasse il mondo naturale — avere una comprensione ancora limitata della “fisica gestionale”delle grandi aziende o, peggio ancora, applicare incoerentemente ciò che non comprendiamo. Il mio gruppo ha recentemente completato un progetto quadriennale per rispondere alla domanda “Una ‘buona’ azienda può diventare una ‘grande’azienda?”Abbiamo iniziato la ricerca su 1.435 imprese che erano state tra le “top 500” nel 1965; poi abbiamo cercato aziende che erano passate da una performance “buona” a “eccellente” - cioè, che in 15 anni fossero state in grado di generare risultati azionari cumulativi tre volte maggiori della media di mercato. Quante pensate ne abbiamo trovate? La risposta: undici; nonostante la diffusione di Business School di prima qualità e della letteratura manageriale,solo 11 di quelle 1.435 aziende hanno dimostrato una transizione sostenuta e verificabile da “buona” a “eccelente”. Esaminando i loro CEO sono stati evidenziati due aspetti: il primo, in cui essi dimostravano una salda comprensione di pochi principi di base - tipo avere “a bordo” le persone giuste -, il secondo, in cui questi CEO erano fanaticamente coerenti nell’applicarli - nel dubbio,non avrebbero assunto malgrado la loro carenza di personale; inoltre quando sapevano di dover attuare un cambiamento organizzativo,non facevano l’errore di aspettare un momento migliore ma agivano. La verità è che non c’è niente di nuovo nel fatto di essere in una New Economy. Sì, Internet è una bella scoperta ma l’elettricità fu più innovativa; tra l’altro, in ogni evoluzione dell’economia degli ultimi 150 anni, i migliori capi hanno aderito ai medesimi principi base, con rigore e disciplina. Non riesco a dirvi esattamente come sarà un’azienda tra 50 o 100 anni,però vi posso garantire questo: se si accantonano tutti i concetti fondamentali convalidati dal tempo non si avrà la benché minima chance di costruire un’azienda grande e durevole.
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