la nuova leadership - Asam

Ciò significa faticare maggiormente per realizzare
un luogo di lavoro che soddisfi le persone migliori:
le gerarchie si appiattiranno mentre le mansioni
formali saranno sostituite da un’organizzazione più
fluida.
Se i dipendenti all’interno dell’impresa
guadagnano potere, i nuovi leader aziendali
devono essere aperti,sciolti e a proprio agio anche
con idee grezze ed imperfette: considerare il CEO
un visionario rannicchiato in un angolo remoto
dell’ufficio non pagherà più.
I nuovi leader devono diffondere la loro visione in
ogni area aziendale e fare proseliti. Daniel S. Carp
- CEO di Eastman Kodak Co. - ha già visto tale
cambiamento: trent’anni fa,dice,“quando questa
idea entrò nella testa dei CEO,essa era avvolta da
un “nastro giallo”; ora invece Carp riceve e-mail
dallo staff del piano degli impianti per
aggiornamenti o suggerimenti - una pratica che
lui stesso incoraggia. Questo tipo di feedback
sarebbe molto meno probabile se al suo posto ci
fosse un tiranno: i manager devono costruire un
rapporto interamente nuovo con chi lavora per
loro.
Bruce A. Pasternick - managing partner
dell’Organization and Strategic Leadership Center
di Booz Allen & Hamilton Inc. - afferma che “la
glorificazione dell’individuo è terminata”.
La tecnologia, da un lato, e una forza lavoro in
diminuzione, dall’altro, continueranno a
responsabilizzare i singoli perché agiscano come
nomadi, agenti indipendenti, che vendono i loro
servizi al miglior offerente.
Young J.Shin - direttore della tecnologia [CTO] del
sito Web formativo Embark.com - nota che i
neoassunti “non vogliono essere gestiti come
schiavi”: essi richiedono assistenza, rispetto e la
possibilità di apportare valore all’organizzazione,
altrimenti se ne vanno.
I manager dovranno avere anche l’opportunità
di sbagliare: per alimentare il talento, dovranno
sviluppare una maggiore tolleranza al rischio e al
fallimento.
Bill Nussey - presidente e CEO per la New Economy
della società di consulenza iXL Enterprises Inc. -
vuole effettivamente che le sue persone “falliscano
presto” in modo che in futuro non temano più di
combinare danni ingenti.Nussey ha un debole per
LA NUOVA LEADERSHIP
coloro che hanno un background ampio od
imprenditoriale: essi non temono di sperimentare
novità e di imparare a decidere su due piedi.
SI CERCA GENTE CHE ASCOLTI. Per acquisire tutte
queste abilità, i manager dovranno provenire da
background formativi più variegati.
Quando Thomas L.Harrison - CEO della Diversified
Agency Services alla conglomerata pubblicitaria
Omnicom Group Inc. - tenta di scoprire i futuri
leader, ricerca conoscenze in psicologia: “essere
in grado di leggere tra le righe aiuta veramente a
gestire le persone in modo migliore”.
Un’altra abilità fondamentale è la sensibilità per le
lingue e la conoscenza rispettosa delle tradizioni
straniere: non solo la maggior parte del business
deve corteggiare clienti e partner all’estero, ma
“l’oltre oceano” sarà il luogo in cui verranno
reclutate le risorse ed affidate delle attività in
outsourcing.
In ogni generazione, i grandi leader imparano
sempre ad adattare il proprio ambiente per avere
successo - anche se tale processo sarà sempre
più messo alla prova dall’accelerato
cambiamento.
In un’era che valorizzerà i lavoratori altamente
qualificati, l’abilità di ascolto e la passione
nell’aiutare le persone potrebbero diventare
l’effettivo marchio di garanzia di un manager di
successo.
John J. Dooner Jr. - presidente e COO
dell’Interpublic Group of Cos., il gigante
pubblicitario e del marketing di New York - richiede
anche senso dell’umorismo: “senza di esso”, dice,
“viene compromessa la propria prospettiva”: di
fronte all’instabilità della forza lavoro e alla volubilità
dei clienti, i vincitori apprezzeranno il valore di una
buona risata.
Con report governativi.
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