la nuova leadership - Asam

Il quinto saggio, dei nove appartenenti a questa penultima sezione del libro, sembra
dare le “giuste dritte” alle imprese che devono fare i conti con la decisione di esternalizzare,
dare in outsourcing oppure fare tutto in casa integrandosi opportunamente con altri produttori
ex outsourcer. La risposta del collega di Harvard, Clayton M. Christensen, viene svolta utilizzando
efficacemente la metafora del pendolo. Se i bisogni del cliente cambiano in misura
sostanziale, allora è meglio integrarsi, soprattutto quando la tecnologia necessaria ad ottenere
prodotti soddisfacenti non è al momento disponibile sul mercato o non offre standard accettabili
tra queste nuove possibilità e le interfacce preesistenti. Dunque la regola d’oro di Christensen
è chiara ed implacabile: quando la prestazione di un prodotto o il risultato di un servizio risulta
eccellente (e quindi si competerà su velocità, flessibilità, costi) allora le imprese meno integrate,
e quindi più virtuali di altre, avranno il sopravvento, ma quando la performance del
prodotto o del servizio non sarà ancora in grado di soddisfare i bisogni della clientela allora
saranno le aziende integrate, cioè quelle assai poco virtuali, ad avere un vantaggio, sempre,
anche nel ventunesimo secolo.
Prima di passare all’impegno delle aziende nel sociale, il saggio a due mani di mark
Clifford e Manjeet Kripalani cerca di dare una soluzione di tendenza ad uno dei problemi geograficamente
più “scomodi” del ventunesimo secolo: la delocalizzazione del lavoro di “routine”
svolta dai colletti bianchi. Vediamo di cosa si tratta.
Da quando le funzioni del business convergono sul WEB e i tecnici adottano standard simili
in tutto il mondo si sta osservando un enorme spostamento nel pianeta di ricerca continua di
impiegati a “buon prezzo” e buoni conoscitori della lingua inglese. Prima l’Irlanda, ora
l’India stanno diventando (o sono diventati) i serbatoi mondiali dei colletti bianchi. Lavorare
“gomito a gomito” anche se distanti oltre 10.000 chilometri, non costituisce più un ossimoro.
Anche le Isole Filippine stanno attivamente promuovendo la loro forza lavoro più qualificata.
Ogni anno le Università locali laureano 70.000 ingegneri e 100.000 informatici. Se poi si
aggiunge che lo stipendio di un consulente di management filippino costa un quarto rispetto ad
un suo collega statunitense a parità di qualità, è presto fatto il conto, e la minaccia per alcune
affollate Nazioni è più che concreta, è certa. Ecco perché gli impiegati “normali” degli States o
europei saranno spinti a riqualificarsi per trovare nuove abilità da offrire ai propri datori di
lavoro. Questa del ventunesimo secolo è, infatti, un’economia che si fonda sempre più sul sapere.
Ciò vale in primis per i lavori cosidetti di supporto mentre il personale di base, quello su
cui fondare il core business, è ancora autoctono. Ma non per molto. Alcune aziende statunitensi,
ad esempio, stanno andando anche oltre l’outsourcing di supporto. Stanno cioè affidando
sempre più lavoro ad imprese indiane che dimostrano concretamente di saper salire velocemente
la “scala del valore” sviluppando servizi, know how, performance del tutto analoghe a quelle
statunitensi ma ad un costo inferiore del 60%.
XII