la nuova leadership - Asam

LA NUOVA LEADERSHIP
delle vendite e della catena di fornitura
concentrandosi per quasi metà del suo tempo sui
rapporti con i partner esterni.
La CIO di Charles Schwab & Co., Dawn G. Lepore
- cervello dell’azzeccatissima mossa aziendale di
trasferirsi sul Web - sostiene che è “coinvolta
praticamente in ogni partnership o contratto”stilato
dal “Discount Brokerage”.
Il ruolo del capo dei dirigenti informativi, spiega il
CEO di Cisco, John T. Chambers,“è stato elevato
a quello di un partner strategico del CEO e del
CFO”.
Nelle imprese ove si comprende l’importanza
cruciale della Rete e si dà incarico ad alcuni leader
di sfruttarla, il risultato finale può essere enorme.
Reiner nota che alla GE un’indagine sulla clientela
che costava 80 dollari gestita telefonicamente,
costa solo 50 centesimi se effettuata via Web.Con
tali risparmi, gli analisti si immaginano che la GE
taglierà i costi per centinaia di milioni nel 2000 e
simultaneamente,per mezzo del sistema elettronico
allestito da Reiner, impiegherà più di 5 bilioni di
dollari in acquisti.
Lo stesso vale nel caso di Delta Air Lines, per la
quale vendere un biglietto online costa un quarto
rispetto a venderlo in un’agenzia viaggi; Edward
H. West, il CFO che ne gestisce le iniziative online,
rivela che nel 1999 l’azienda ha risparmiato più di
100 milioni di dollari grazie all’e-commerce.
Il raggiungimento di tali risultati dipende dal rendere
la Rete una priorità strategica: il capo dei dirigenti
informativi “deve smetterla di essere il cervello della
sala macchine e deve salire sul ponte della nave”
incita Ben S. Levitan - COO di Viant Corp.,
un’azienda di consulenza in Rete.
La transizione a CWO non è, però, sempre facile:
sebbene negli anni Novanta i CIO siano entrati nei
ranghi dirigenziali superiori,Robert Austin - professore
alla Harvard Business School - sostiene che gli uffici
da loro gestiti sono rimasti “ancora i servitori del
business” e, in effetti, molti CIO si concentrano
ancora sulla gestione dei sistemi informativi interni
malgrado il lavoro migliore venga fatto altrove”.
CONFLITTUALITA’ LOCALE. Siti Web, e-commerce,
online customer support - tutto questo emerge
spesso dagli scantinati aziendali oppure è
responsabilità di uno “zar elettronico”che bypassa
il CIO per relazionare direttamente il CEO: dopo
tutto, dice Levitan di Viant,“se sei un CEO che ha
avuto una rivelazione a proposito di Internet, non
la passeresti al tipo che gestisce i sistemi contabili”.
Negli anni a venire, i ruoli del CIO e dello “zar
38
“CHIEF
OPERATING
OFFICER”
elettronico” dovrebbero fondersi e le imprese che
non riusciranno a muoversi in questa direzione
correranno il rischio di conflittualità locali tra i
dirigenti oppure tra i manager di linea - che
lanciano le proprie iniziative di e-commerce - e i
reparti dell’IT - che hanno la responsabilità di
mantenere i sistemi digitali aziendali in condizioni
eccellenti.
In effetti, le imprese che hanno più successo in
Rete si stanno impegnando ad intrecciare sia i
sistemi informativi che le strategie di e-commerce.
Delta,ad esempio,ha ricostruito il suo intero sistema
informativo aziendale intorno ad una sola serie di
standard tecnici per semplificare l’impiego di
programmi di e-commerce, un lavoro che ha
richiesto stretta cooperazione tra il CFO West -
sovrintendente alla strategia del Web - e il CIO
Robert DeRodes - responsabile per l’entrata in
vigore del programma di e-commerce aziendale.
Per ricavare ancora di più dai 117 milioni di
passeggeri che serve annualmente, Delta ha
approntato anche un incubatore in Rete in modo
da alimentare nuove idee di business, adottando
piani di e-shopping in volo, chioschi informativi,
accesso alla Rete senza cavi dalle “lounge” degli
aeroporti e trasmissioni velocissime a banda larga
nei club aeroportuali: finora,nessuna di tali iniziative
ha apportato ricavi incrementali ma West pensa
che nel 2002 essi ammonteranno a 2 bilioni di
dollari.
La chiave di volta per le imprese che sperano di
avviare business sul Web è scorgere le opportunità
in anticipo e sfruttarle velocemente; ciò non può
però accadere continuando ad applicare il
vecchio modello di un CIO concentrato verso
l’interno.
Incoraggiando invece sia una cultura di rapido
cambiamento e sperimentazione che la
responsabilizzazione dei CWO,i CEO,non dovendo
più fare tutto da soli, possono collaborare per
assicurarsi che le loro realtà aziendali siano pronte
a cogliere le sfide del ventunesimo secolo.