la nuova leadership - Asam

Già alla fine del ventesimo secolo,i business leader
avevano però iniziato a chiedersi se questo ruolo
avesse ancora significato: alla General Electric Co.
l’ex dirigente Jack Welch aveva posto dei CEO
alla guida di ogni unità operativa; alcune imprese
avevano già soppresso il ruolo di COO a vantaggio
di team che portassero a termine le strategie
aziendali; “ci sono circostanze in cui il COO è
solamente uno strato di burocrazia extra che separa
i CEO dai loro business” spiega James M. Citrin -
managing director di Internet Global Practice nella
società di consulenza direzionale Spencer Stuart.
ULTIMO RANTOLO. Tale compito direzionale aveva
goduto di una sorta di resurrezione al cambiare del
secolo, quando giovani imprenditori in campo
tecnologico assumevano non di rado esperti
dirigenti per aiutare a diffondere un poco di ordine
nelle proprie disordinate imprese: Peter M. Felix -
presidente dell’Association of Executive Search
Consultants - ricorda che gli imprenditori erano
disperatamente alla ricerca di “un paio di mani
sicure che gestissero le parti meno nobili
dell’impresa”.
Nonostante tutto, però, i dirigenti di prestigio
richiedevano generalmente cariche più elevate -
tipo CEO - per “salire a bordo”.
Allo stesso tempo, i pezzi grossi delle imprese di
maggiori dimensioni si convinsero che una sola
persona non poteva gestire operazioni sempre più
complesse ed estese.
Se i CEO si occupavano più intensamente
dell’esterno, la pressione sui COO sarebbe salita e
- sebbene nel passato la posizione fosse stata il
primo passo verso cariche più prestigiose - era
arduo ritenere il COO un CEO in addestramento,
considerate le differenti abilità coinvolte.
La velocità con cui si muoveva l’economia ne
stava complicando poi ulteriormente la mansione.
Come sostiene David A. Nadler - presidente di
Mercer Delta Consulting LLC - “visto che le imprese
gestiscono una serie assai differente di modelli di
business,è difficile che confluiscano tutti nella testa
di una sola persona”; alcuni pensarono che
aggiungere un altro livello manageriale avrebbe
rallentato l’operatività.
Presto, quindi, i corpi incominciarono ad
accatastarsi. Invece di un Numero 2 che gestisse
le operazioni,emersero team di management che
LA NUOVA LEADERSHIP
assunsero a tutto tondo il ruolo del COO: prendere
decisioni che comportassero delle spese per i diversi
business, ottimizzare la produzione ed attuare
strategie che potevano cambiare
quotidianamente.
La consueta divisione dei compiti - secondo la
quale il direttore stringeva calorosamente le mani
del pubblico mentre il COO si occupava delle
operazioni quotidiane - si dimostrò artificiale: in
una struttura fluida,entrambe le cariche dovevano
coinvolgere abilità sia operative che relazionali.
Per certi versi,la carica del COO poteva sembrare
un po’forzata sin dall’inizio; Yobie Benjamin - partner
e membro eminente di Ernst & Young di San
Francisco – osserva, tra l’altro, che tale posizione
è stata un’aggiunta relativamente recente alla
gerarchia manageriale del ventesimo secolo,
sottolineando che “la ‘Vision’ è importante però
qualcuno deve mostrarmi il denaro”: questa
necessità non è mai diminuita e l’approccio di
team si è rivelato più efficace.
Tra coloro che sono in lutto ci sono Robert F.Cotter
“CHIEF
OPERATING
OFFICER”
- COO della Starwood Hotels & Resorts Worldwide
Inc. nel ventesimo secolo - che si considerava “le
braccia e le gambe della Vision aziendale”espressa
dal Presidente e CEO Barry S. Sternlicht.
Cosa ha ucciso il COO? L’allargamento della
responsabilità aziendale (“empowerment”): in una
situazione di decentramento non sussisteva più la
necessità di continuare da soli.
Le responsabilità del COO,però, sono ancora vive
e vegete: un team operativo ha fatto voto di
portare avanti il testimone delle sue mansioni da
questo punto in poi.
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