la nuova leadership - Asam

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L’ECONOMIA CREATIVA
CACCIA AL TALENTO. Tutto ciò diede ad un piccolo
emergente immediata evidenza e benessere
economico. Juno,ad esempio,vanta meno di 300
impiegati diretti, tuttavia ha quasi 700 tecnici solo
nel customer service, grazie alle sue alleanze: “se
avessimo fatto tutto questo da soli, avremmo
dovuto avere almeno 1.000 persone che
lavorassero solamente sul contenuto” stima Ardai.
Cambiamenti così estesi nella struttura tecnicoorganizzativa,comunque,porteranno
solo a questa
tappa nel viaggio verso la leadership del
ventunesimo secolo; è quasi unanime, invece,
l’accordo sul fatto che tutto dipenda ancora da
quel preziosissimo bene, le persone con talento.
Attrarre,coltivare e mantenere presso di sé queste
persone sarà l’ingrediente indispensabile che
creerà le idee, i prodotti e una crescita aziendale
senza precedenti. Come sostiene il guru del
management Gary Hamel, “siamo passati da
un’economia delle mani ad un’economia delle
teste. Perciò il prezzo dell’immaginazione, il
sovrapprezzo per essa,crescerà”.In modo sempre
più evidente le aziende avranno la necessità di
perlustrare il mondo, alla ricerca del migliore
capitale intellettuale,per poi creare degli ambienti
stimolanti che permettano alle stelle di brillare.
Poche organizzazioni hanno lavorato con più
impegno o con maggiore creatività a tutto ciò,
rispetto a Trilogy Software Inc., produttore di
software per l’economia e per il commercio di
Austin (Texas).
Trilogy, un’impresa privata da più di 200 milioni di
dollari di ricavi,dedica una straordinaria attenzione
al reclutamento dei migliori ingegneri direttamente
dai campus universitari. Il motto coniato per loro
da Trilogy è il seguente: “invece di lavorare in
un’organizzazione enorme,come Microsoft Corp.,
in qualità di product manager, avreste un impatto
maggiore alla Trilogy, guidandola al successivo
livello di competizione”.
Una volta assunti, i candidati frequentano un
programma di training intensivo di tre mesi,
chiamato dal co-fondatore e Presidente Joe
Liemandt “Trilogy University”.Tutti i direttori generali
si presentano per insegnare.“Nello stesso modo in
cui le persone considerano i clienti, così noi
consideriamo le nostre mansioni”, dice Liemandt,
“chiediamo di rendere il lavoro irresistibile per i
nostri dipendenti.Se non si riesce a portare l’acciaio
alla fabbrica, non viene prodotto nulla; se non si
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portano le persone migliori nell’azienda, non si
produce nulla.”
INCUBATORE. Come azienda non quotata, Trilogy
non può offrire diritti di opzione sulle azioni; però,
offre la possibilità di creare e gestire nuovi business.
Liemandt lancia una sfida spaventosa ad ogni
gruppo di neo-assunti che entra: in due anni gli
studenti saranno responsabili della creazione di
almeno il 20% delle nuove vendite.“Essi considerano
l’università come un’incubatrice di Ricerca e
Sviluppo”, dice Noel M. Tichy - professore di
management dell’University of Michigan -; Trilogy,
ad esempio, ha messo in pista sei nuove imprese,
inclusa una che sta vendendo automobili online
per una cifra annuale di centinaia di milioni di
dollari.
Per assicurarsi di non perdere il contatto con i suoi
impiegati, Liemandt usa la Rete per stabilire
conversazioni faccia-a-faccia con loro. I 1.500
dipendenti di Trilogy vanno online per leggere e
rispondere ai requisiti della mission aziendale dei
direttori generali e periodicamente viene chiesto
loro di valutare i manager online. “L’energia e
l’adrenalina sono le ragioni per le quali le persone
mettono in atto continui start-up”, dice Liemandt,
“ma quando l’azienda diventa sempre più grande,
le persone non si sentono più così coinvolte.Hanno
la sensazione che qualcuno parli loro, invece di
essere coinvolti in una collaborazione. La rete
fornisce un aumento da 10 a 20 volte del livello di
interazione che si può instaurare”.
L’azienda del ventunesimo secolo avrà la necessità
di disporre di una serie di nuove abilità, tutte da
padroneggiare perché i leader ottengano il
sopravvento competitivo.
La globalizzazione ha aperto nuovi mercati; la
deregulation ha abbattuto i confini industriali; il
capitale di rischio ha sovvenzionato migliaia di
nuovi emergenti - tecnologicamente molto abili -
che ora minacciano i “mandarini”; l’onnipresente
Web ha incanalato il potenziale per realizzare
notevoli guadagni nella produttività, ma ha
introdotto anche pressioni deflazionarie spaventose:
nel ventunesimo secolo tutti questi elementi
spingono a forte propulsione verso la creazione di
nuovi modelli di business,modelli che non avranno
assolutamente l’aspetto delle imprese che,
nell’epoca appena trascorsa,apparivano in buona
salute ed apparentemente invincibili.