Konsulent, Leder & Medarbejder - Provokator

For både arbejdsgivere og arbejdstagere er fleksibilitet og omstillingsparathed blevet et vigtigt
parameter. Arbejdsgiverne fokuserer på fleksibilitet og omstillingsparathed for at honorere
organisationens og omverdenens stadigt skiftende krav og medarbejderne efterspøger fleksibilitet
for at få familie og arbejdsliv til at hænge bedre sammen (Bason, Csonka & Ejler, 2003: 108).
Medarbejderne er som tidligere nævnt blevet en vigtig produktionsfaktor. Derfor er det vigtigt, at
medarbejderne prioriteres højt og plejes for at få organisationen til at fungere (Holt Larsen, 2006:
9). Som følge heraf fokuseres der i mange HRM organisationer på udvikling af medarbejderne og
derfor har mange virksomheder valgt at indfører dele af principperne i HRM.
7.2.3 Udvikling af medarbejderen
I videns-, service- og administrative organisationer hænger kvalitet i høj grad sammen med
medarbejdernes kompetencer, derfor er kompetenceopbygning ofte en vigtig del af HRM-strategien.
Der stilles hele tiden nye krav til medarbejdernes kompetencer – både de faglige og sociale, derfor
er et højt uddannelsesniveau ofte nødvendigt for at kunne håndtere de konstant foranderlige krav fra
organisationen og dens omverden. I organisationer - hvor der arbejdes bredt og varieret - må
medarbejderen ofte omstille sig til nye opgaver og samarbejdspartnere, dette skal medarbejderne
lære at håndtere. Endvidere er karriereudvikling et centralt element i HRM-organisationer, der
kendetegner medarbejderens livscyklus i organisationen (Holt Larsen, 2003: 28, Holt Larsen, 2006:
76). I HRM-organisationer er der ofte ansat en HRM-leder. HRM-funktionen skal i samarbejde med
ledelsen, tilrettelægge, udvikle og implementere: ”Kulturbærende og retningsgivende HRM-
værktøjer som f.eks. bonusordninger, medarbejderkontrakter, performance-måling og
lederudvikling” (Rogaczewska, 2003: 34). En vigtig opgave for HRM-funktionen er at sikre, at
udviklingen af medarbejderne tilpasses det udviklingspres, der opleves i organisationen.
Kompetenceudvikling og stresshåndtering er eksempler på tiltag, der har strategisk betydning for,
hvilke medarbejderprofiler der kan tiltrækkes og fastholdes (Holt Larsen, 2003: 34).
7.2.4 Værdier i HRM
Som tidligere nævnt har medlemmerne i en organisation ikke nødvendigvis de samme interesser og
dele af organisationen har mulighed for autonom ageren, derfor virker kultur, traditioner, rutiner
m.m. som socialt ’lim’ af fælles identitet og fællesskabet. Som følge heraf er der i mange
61