Konsulent, Leder & Medarbejder - Provokator

styre samarbejdet i en problemløsende retning frem for en problemfokuserende. AI står således i
kontrast til den problemfokuserende aktionsforskning (Hornstrup et al., 2007b: 8)
7.4.3 Fra tankeværktøjer til handleværktøjer
SL har, på baggrund af ovenstående teoretiske fundament, udviklet en række arbejdsformer. Disse
metoder tager således afsæt i de systemiske idéer og operationaliseres til eksempelvis at kunne
assistere i arbejdet med at implementerer visioner, missioner og værdigrundlag. I denne
sammenhæng tildeles demokrati og aktiv deltagelse en central position.
Et andet sæt handleværktøjer baserer sig på den systemiske forståelse af teambegrebet. Denne
tilgang tager udgangspunkt i en række teoretiske forståelser herunder især perspektiver med et
relationelt fokus. Her anvises måder, hvorpå man kan etablere og videreudvikle teams samt
hvorledes lederen kan agere i denne proces. Her er medarbejderens ønske om større medindflydelse,
decentralisering af ansvar, forbedret kommunikation samt effektivitet og kvalitet i fokus.
Gruppesamtaler tilrettelægges derfor ofte, så de passer til den konkrete organisations visioner, mål,
struktur og kultur (Hornstrup et al., 2003: 23).
MMB opererer i denne sammenhæng bl.a. med reflekterende teams, der fungerer som coaching-
eller supervisonssamtaler. Disse foregår i grupper, hvor ens kolleger sidder med som observatører i
forbindelse med en samtale mellem medarbejder og leder eller supervisor. Denne gruppesamtale
(GRUS) form har til hensigt at skabe en metaposition i samtalen og dermed afstedkomme en
frugtbar og udviklende dialog 39 .
SL beskæftiger sig yderligere med diverse former for konflikthåndtering. Her anvises mulige
ledelsesmæssige metoder til at arbejde med konflikter og andre følelsesmæssige situationer. I denne
sammenhæng arbejdes der med sproget (AI) og relationelle forhold for at identificere hvilke
sammenhænge, forskelle og ligheder, der kan arbejdes med for at konfliktmomentet kan mindskes.
Systemisk coaching spiller ligeledes en central rolle i SL’s værktøjskasse og i denne sammenhæng
er der igen øje for det relationelle aspekt i organisationer, ”alle vores udsagn og handlinger skal
derfor ses og forstås i den kontekst, de udspilles i. I netværket af kollegaer, ledere og
samarbejdspartnere – og deres udsagn, handlinger og holdninger” (Hornstrup et al., 2007: 172).
Her er der fokus på at gøre lederen til systemisk coach, så han/hun kan agere i overensstemmelse
39 SL’s tilgange til reflekterende teams er bl.a. inspireret af Bateson, Maturana, Cronen, Wittgenstein og Dewey.
66