Konsulent, Leder & Medarbejder - Provokator

More documents

Recommendations

Info

anskuelse af forandringerne, åbenbarer sig i konversationen om, hvad en leders opgave består i, hvilket ifølge Jette er når vedkommende formår at bestemme samt uddelegere opgaver. Vi stiller hende spørgsmålet om lederens opgave i dette tilfælde da lykkedes, hvortil hun svarer ”.. jamen, det er det jo så ikke, når der er de her… problemer, som dukker op..” (Jette, s. 14). Påpegningen af denne holdning står dog ikke alene, idet hun har en vis form for forståelse samt empati for Maltes situation til trods for den udprægede opgivende og modstandsbefængte attitude. I forlængelse heraf er det os magtpåliggende at fremhæve, hvorledes disse ytringer og holdninger ikke er at forveksle med ytringer knyttet til det personlige forhold Jette og Malte imellem. Disse gældende betingelser kan antyde og underbygge, hvorledes kulturforandringen til dels er stagneret i modsætning til de organisatoriske forandringer, som synes erhvervet. En kommentar at knytte hertil er, at der på sin vis har fundet en tvetydig kulturforandring sted, omhandlende det psykiske arbejdsmiljø, herunder samarbejdet, der af Jette både fremstilles som forbedret men ligeledes præget af en ny række problematikker, eller skulle man sige, udfordringer. 9.12 En afsluttende bemærkning Vi har i vores analyse forholdt os relativt kritisk til Maltes ledelsesform. Man bør dog ligeledes argumentere for, at Malte befinder sig i en vanskelig situation. Han er leder af en afdeling, som er en del af en større organisation. Denne mellemlederposition placerer ham, så at sige, som det medierende led imellem en gruppe medarbejdere på Fagbladet og en overordnet ledelse for hele fagorganisationen – en udsat position, hvor han er nødsaget til at afbalancere sin loyalitet mellem forskellige interesser. Han er således, i forbindelse med sin ansættelse som leder, blevet bedt om at forbedre bladet og samtidig har han måtte arbejde for at imødegå at en mere opgaveorienteret kultur ikke blev anskuet og vendt til en negativ og destruktiv kultur. Dette har medført en iværksættelse af en række forandringer i en afdeling, som, han påpeger, tidligere var præget af en form for hyggekultur. I samme åndedrag har han, ifølge eget udsagn, skulle arbejde med at integrere sin afdeling i den resterende del af organisationen. Han har således måtte præsentere sine medarbejdere for upopulære forandringsinitiativer, og i dette har han, formentligt, ikke kunne videreføre ansvaret til den øvre ledelse, men har i stedet måtte søge at begrunde forandringerne med mere neutrale termer som eksempelvis det dalende læsertal. Den forrige leder blev netop fyret, fordi han ikke kunne samarbejde med resten af organisationen, og var 92
med til at skabe en ” os og dem ” kultur. Vi gør os således ikke nogle illusioner om at stillingen som mellemleder er ubesværet, og vores kritiske analyse skal også begribes med dette in mente. 93
Page 1 and 2:
- Personalefunktionen er dét, en l
Page 3 and 4:
5.2.8 Etik og psy ekspertise ......
Page 5 and 6:
2 Indledning Vi har i udarbejdelsen
Page 7 and 8:
afstedkommer, og hvorledes dette im
Page 9 and 10:
medarbejderes indre potentiale derm
Page 11 and 12:
Kritikken er primært rettet mod de
Page 13 and 14:
Ud fra ovenstående betragtninger f
Page 15 and 16:
4 Metode og læsevejledning Formål
Page 17 and 18:
4.2 Empiri og analyse Vi har i proj
Page 19 and 20:
4.4 Oversigt over projektet Del 1 I
Page 21 and 22:
tendens bliver efterhånden, på et
Page 23 and 24:
da også i videnskaben - kort sagt
Page 25 and 26:
patienter/klienter med henblik på
Page 27 and 28:
for sproget og diskursen, der grund
Page 29 and 30:
5.1.6 Bekendelse og individualiseri
Page 31 and 32:
Foucault beskriver i essayet ”Gov
Page 33 and 34:
Rose fremhæver at frihed ikke er e
Page 35 and 36:
5.2.4 Teknologier Rose laver flere
Page 37 and 38:
(Rose, 1996: 83). Psykologien havde
Page 39 and 40:
her som at tilbyde noget, og hente
Page 41 and 42: Psykologisk sprog og evalueringer h
Page 43 and 44: Opsummende kan man sige at Rose, me
Page 45 and 46: fremdrages alternative teoretiske o
Page 47 and 48: nødvendigt med supplerende teoreti
Page 49 and 50: subjekt da har inkorporeret bestemt
Page 51 and 52: 7 Genstandsfelt I selvets genealogi
Page 53 and 54: som enhed eller system men vælger
Page 55 and 56: Ved at beskæftige sig med kommunik
Page 57 and 58: 7.1.3 Differentiering Når Holmstr
Page 59 and 60: Menneskerne i organisationer har mu
Page 61 and 62: For både arbejdsgivere og arbejdst
Page 63 and 64: I denne rapport arbejdes der, via m
Page 65 and 66: af en given organisation (systemteo
Page 67 and 68: med principperne om anerkendelse os
Page 69 and 70: 7.7 Interview metode Til udarbejdel
Page 71 and 72: 8 Analyseapparat Vi har, i vores an
Page 73 and 74: 9.2 Fra teori til praksis Behandlin
Page 75 and 76: konkurrenceparameter på konsulentm
Page 77 and 78: 9.5 Grus teknologi Den relationelle
Page 79 and 80: kommunikativt, så det, at være v
Page 81 and 82: Jørgens interview, at denne præmi
Page 83 and 84: systemteoretiske accept af forskell
Page 85 and 86: ”… ved I hvad kære venner, I f
Page 87 and 88: medarbejderne generelt forholdt (og
Page 89 and 90: udmunde i et bedre udbytte. Denne m
Page 91: godt sidde og skændes med nogle fa
Page 95 and 96: SLs ”ledelsesmanual” rummer met
Page 97 and 98: effekt mere end intentionen med den
Page 99 and 100: 11 Konklusion Vi har i projektet ko
Page 101 and 102: 12 Litteraturliste 12.1 Bøger •
Page 103 and 104: • Hornstrup, Carsten & Loehr-Pete
Page 105 and 106: • Willig, Rasmus, & Østergaard,
Page 107 and 108: Vi håber, I kunne være interesser
Page 109 and 110: 13.3 Bilag 3. Interviewguide Følge
Page 111 and 112: 13.3.2 Interviewspørgsmål til Mal
Page 113 and 114: 13.3.3 Interviewspørgsmål til Jet
show all

Konsulent, Leder & Medarbejder - Provokator

Create successful ePaper yourself

Delete template?

Save as template?