Konsulent, Leder & Medarbejder - Provokator

tilsyneladende ikke er tilstrækkelig modificeret i henhold til de givne omstændigheder. For således
at kunne udsige og byde ind med relevante og nuancerede observationer med henblik på, overfor
MMB, at synliggøre eventuelle konstruktive tiltag, er det væsentligt at dechifrere og gå i dybden
med en række af ovenstående behandlede forhold, herunder forandring og autonomi.
9.8 Forandringens kunst
Det konsulenthus, vi har i sigte, arbejder og eksisterer ud fra den overordnede ide om, at alt er i
kontinuerlig bevægelse, jf. deres teoretiske fundament, hvorfor emnet forandring synes at være
centralt. Men hvad består forandring i? Som udgangspunkt i konkrete forandringer; noget nyt
indtræffer, vaner ændrer sig, strukturer ændrer form og traditionelle handlemønstre bliver brudt op.
Således sker der noget nyt, hvilket automatisk implicerer en effekt, men denne er ikke nødvendigvis
i overensstemmelse med det intenderede. MMB beretter om at virksomhederne efterlyser effekt - de
vil se forandringer og henvender sig til konsulenterne af selv samme årsag: et behov for forandring.
Således er MMBs eksistensgrundlag at forårsage forandringer, det er, så at sige, deres produkt og
berettigelse, men forandringerne, eller de såkaldte effekter, skal som nævnt stemme overens med
efterspørgslen og denne består i ønsket om effektivisering, hvorfor dette kan beskrives som deres
opgavefællesskab, eller snarere målrationale. Dette fællesskab konstitueres således omkring deres
opgave eller funktion, der hovedsagligt centreres om at skabe positive forandringsprocesser for
deres kunder. Samtidig og som grundlag for denne proces, tilsigter de at smidiggøre kommunikative
processer, hvilket tilsammen skaber en arbejdsmæssig prioritering eller vægtning, der kommer til
udtryk som en 49/51 % skelnen, hvilket i særdeleshed er et tilbagevendende tema i interviewet med
Thomas: ”… vi har sådan en grundsætning 51-49, at alt hvad vi laver, det skal have en minimum
vægtning på 51 % på det organisatoriske, medarbejderne de skal trives og de skal have det godt, og
de skal udvikle sig, de skal have tilbud om det ene og det andet, trivsel og hvad ved jeg, der er
smadder vigtigt, men det perspektiv må aldrig fylde mere end 49 %, fordi så glemmer vi hvorfor vi
er her” (Thomas side 15). Denne opdeling står dog ikke til forhandling, hvilket betyder at der
hverken må eller bør forekommer ubalance imellem de bløde og de hårde værdier: ”[…]det må
heller ikke være 80 % organisatorisk perspektiv og 20 % medarbejder perspektiv, for så smutter
medarbejderne også – de skal trives, de skal have det godt”. (Thomas side 17)
Denne prioritering kommer løbende til udtryk i de anførte konsulentinterview, hvor bløde værdier
og forhold primært anskues som midlet (medarbejdertrivsel), der fremmer vejen til målet (opgaven)
84