Konsulent, Leder & Medarbejder - Provokator

(Malte side 15). Også Jette bemærker dette dobbeltspil, eller denne splitting, i den ledelsesmæssige
stil, der som udgangspunkt fremstår som behagelig, anerkendende og forhandlingsvenlig; ” jaah
altså det er jo rigtig, rigtig behageligt på mange måder, altså heh” (Jette, s. 22), men samtidig
virker fordækt og med bagvedliggende dagsordener; ” øh.. øh.. og så i øvrigt, ja men øh.. øh.. man
kan jo tydeligt høre, hvis det ikke er ægte”[…] ”Altså hvis man i virkeligheden er ved at blive
manipuleret lidt med…”. (op. cit.) I denne sammenhæng er det særligt de tilsyneladende åbne
spørgsmål som kritiseres; ” jamen altså det der sådan, altså hvor man stiller ledende spørgsmål
eller.. altså… som er lagt op til, som om det var et åbent spørgsmål, men man kan godt høre, hvor
det skal gå hen ik.. altså..” (Jette side 24). Manipulationen bliver således genkendt af
medarbejderstaben, der af Jette udtrykker det som et forhold, de har gennemskuet og selv kan vælge
at forholde sig til på en distanceret måde; ”altså hvis det var alvorligt, så ville det jo være
irriterende, men ellers kan man jo godt grine af det i hverdagen ik..” (op. cit.). Dette forhold
angives også i Tynells behandling af Adore, hvor medarbejderstaben registrerer ledelsens
manipulation men samtidig ikke er i stand til at ændre på omstændighederne, idet de til dels, i
fællesskab, har forpligtiget sig den demokratiske ledelsesstrategi - hvilket afstedkommer en slags
magtesløs modmagt (Tynell 2002, 15). Denne modmagt kommer også til udtryk i de uddelegerede
teamsammensætninger, hvor medarbejderne oplever en konkurrence mellem de forskellige teams.
Til trods for at medarbejderne har gennemskuet den topstyrede strukturelle transformation til
selvstyrende grupper, udlever de alligevel teamkonceptets medfølgende autonomi. De underkaster
sig således denne maskerede autonome arbejdsform ved selv at tage styring over deadlines, indhold
m.m. og tilpasser deres arbejdsforløb til den interne konkurrence – denne subjektiveringsproces
udvikler sig således desuagtet personalets opmærksomhed på manipulation og stemmer således
overens med Foucaults magtbegreb, der ekspliciterer, hvorledes magten kun kan udøves såfremt at
den accepteres af dem, magten udøves imod. I denne sammenhæng bygger denne accept på en
illusorisk frihedsgrad, der får medarbejderne til at fremstå som frie og selvforvaltende.
GRUS teknikken er således, på flere måder, anvendelig i forsøget på at ”aligne” medarbejderne i
henhold til en fælles opgavemålsætning og er samtidig en måde, hvormed det er muligt at forebygge
modstand. Arbejdet bliver et fælles projekt, der kan honorere medarbejderens interesse i
medbestemmelse, autonomi og udvikling og samtidig ledelsens ønske om ansvarsmæssig
udlicitering, hvor medarbejderne er selvregulerende og engagerede.
Den systemiske ledelsestilgang ser, som en hovedpræmis, bort fra udøvelsen af terapeutisk praksis,
hvilket indgår som en etisk retningslinje for udviklingen af deres koncept. Det fremgår, bl.a. af
80