Konsulent, Leder & Medarbejder - Provokator

systemteoretiske accept af forskellige virkelighedsopfattelser og, på den anden side, en kontrolleret
samtalepraksis. Der er således risiko for, at de skrinlagte frustrationer langsomt, men sikkert,
infiltrerer arbejdsmiljøet, der i dette konkrete tilfælde nærmest kollapser og bremser udviklingen.
9.7 Splitting
Som det fremgår af gennemgangen af de anvendte psy teknikker, opstår der i forbindelse med den,
på samme tid, demokratiske og styrende ledelsesform et disharmonisk forhold mellem ledelse og
personalestab. Denne inkongruens er primært præget af et mistillidsforhold, der lider under den
maskerede manipulation. Medarbejderne underkaster sig dog tilsyneladende Maltes ledelsesret, men
kommunikationen er ikke udpræget konstruktiv. I stedet er der tale om et misforhold, hvor Malte i
vidt omfang har udliciteret ansvaret for selv, til tider, at søge tilflugt på sit kontor; ” Det vil sige,
hvis der har været store problemer og det har været meget konfliktfyldt. Det har det sgu. Der har
været perioder herinde, hvor der kunne gå hele dage, hvor der ikke var nogen, der ville tale med
mig” (Malte side 12). I dette tilfælde kan der næppe refereres til medledelse, men snarere en form
for traditionel selvledelse. Malte forsøger dog løbende at aflive den problemdefinerende kultur og i
stedet indføre et mere medledende optimistisk arbejdsperspektiv, men har overmåde vanskeligt ved
disse metoder; ”Det er det ene - det er konkrete redskaber, det kan man… Det kan nok godt være
lidt svært af implementere det” (Malte side 7).
Ambivalensen manifesterer sig ligeledes mellem personalet, der, grundet den regulerede
performative samtaleform og de tabuiserede samtaleemner, ikke kan få afløb for frustration og
forvirring omkring egen og andres arbejdsmæssige funktion. I denne sammenhæng spiller Maltes
fravær en udslagsgivende rolle, idet personalet ikke har klare retningslinjer for, hvorledes de kan
samarbejde de forskellige teams imellem; ”… altså det, jeg ved jo godt, at det hele tiden er
ansvarshavende redaktionssekretær, men er det os, der skal planlægge det? Eller er der nogle
andre, der skal med i det – den beslutningsproces? Lad os sige, vi selv gerne vil gøre det, men
nogle andre gerne vil være med i beslutningsprocessen – vi kan jo ikke sige til dem, det må I ikke,
altså…” (Jette side 17). Herefter spørger intervieweren, om de så er i stand til at skabe en intern
overenskomst, men Jette afviser, at det kan lade sig gøre ”… når der ikke er en leder, der skal
fortælle os, hvad der, hvad der gælder” (op. cit.).
Ambivalensen, der således kommer til udtryk på flere niveauer, rummer en række komplekse
forhold, hvor de hårde betingelser for en forandringsproces kombineres med en metode, der
83