Actes des JEG2 - Index of - ENSET

Colloque Marché des Capitaux ok 3/06/07 17:14 Page 71
Management des
organisations et PME 71
l’innovation de la puce électronique, laquelle a connu un développement dans les
systèmes informatiques.
Il faut également distinguer l’innovation créée effectivement par l’entrepreneur, de celle
qu’il a achetée, louée… ou imitée, voire copiée, jusqu’à la simple « modernisation » des
équipements et installations, ou la modification des produits existants. Les critères de
classification des innovations restent contestables et les entreprises, notamment
managériales, ont tendance à surévaluer leur innovativité, laquelle se ramène le plus
souvent à des « greffes » sur des produits-procédés-process et surtout besoins,
existants 7 .
Un « inventeur » fait « rarement un bon « innovateur » et celui-ci un bon
« développeur ». Les inventions ou innovations radicales (comme la puce) restent
exceptionnelles et elles rencontrent généralement un forte opposition, au point que les
innovateurs « pionniers » sont rarement ceux qui en tirent le meilleur fruit. Celui-ci va
aux « suiveurs » (« followers ») qui se contentent d’adapter le mieux possible le produit
aux besoins du client potentiel (ainsi, Bill Gates mettant au point le PC). En fait, le
processus d’innovation est le plus souvent émergent fait non pas de ruptures brutales,
mal acceptées, mais d’adaptations successives (ce qui a été finalement le cas du PC,
au cours de ces trente dernières années).
Enfin, la capability en matière d’i n n ovation implique des compétences
organisationnelles particulières, dévolues à l’entrepreneur : la flexibilité (supporter sans
douleur le retour à la case départ, en cas d’échec), l’adaptabilité (l’aptitude à passer
d’un état de l’organisation – nature et agencement des ressources - à un autre) et,
enfin, la créativité, à savoir l’aptitude à créer un état entièrement nouveau, quitte à
changer de la métier 8 voire à en créer un nouveau.
d ) La quatrième composante réside dans la capacité à créer et à supporter
l’incertitude.
L’esprit d’entreprise suppose l’agressivité sur le marché et à l’égard des concurrents, ce
qui implique que l’environnement et les règles de fonctionnement, s’y prêtent – ce qui
n’est pas toujours le cas ! L’irruption d’une innovation, voire la simple installation d’une
nouvelle entreprise – ne serait-ce qu’un nouveau restaurant dans une rue touristique -
modifie la concurrence et introduit de l’incertitude.
Plus le degré d’innovation est élevé, plus la turbulence est forte et, en conséquence,
les obstacles élevés. L’entrepreneur doit donc manifester une grande capacité à
supporter l’incertitude qu’il aura paradoxalement suscitée 9 !
Il est clair que, dans les pays, les régions, les secteurs d’activité où les relations
personnelles et claniques jouent un rôle important, les conventions jouent clairement
en défaveur de l’innovation et de l’incertitude et ce, d’autant plus que le recours à la
tradition, à la reproduction des situations existantes y sont également élevés.
e) Enfin, l’esprit d’entreprise suppose l’attente d’un « retour sur
investissement » le plus intense possible.
Dans la mesure où l’entrepreneur « s’investit » , autant qu’il investit un capital et/ou
des capitaux dans son projet, il doit en attendre un « retour sur investissement» (return
(7)
L’exemple caricatural est celui des « innovations » dans les chaussures de jogging.
(8)
Par exemple des industriels du textile utilisant des matières totalement nouvelles.
(9)
JC’est pourquoi les psychologues considèrent positivement le fait que les créateurs manifestent une
tendance psychologique (non psychiatrique !) à la paranoïa, c’est-à-dire à une méfiance, une surveillance
constante des partenaires, considérés a priori comme malveillants.
ENSET de Mohammedia
les 12 et 13 mai 2006
2me
rencontre