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Colloque Marché des Capitaux ok 3/06/07 17:14 Page 73
Management des
organisations et PME 73
propriété d’une affaire stable, donnant un revenu régulier, propice à l’accumulation du
patrimoine personnel et familial. On est proche de l‘entrepreneur smithien, décrit par
Say (lui-même entrepreneur vers 1806).
c ) Le troisième cas est celui de l’innovateur « pur ».
Il dispose davantage d’une idée que de capitaux, peu motivé par la perspective de
gérer quotidiennement une affaire, espérant davantage le « jackpot » qu’une retour
régulier sur l’investissement. La « bulle Internet » a donné l’occasion d’observer
nombre de ces « entreprenants ». S’il est clair que le degré de risque est élevé (ainsi
que les perspectives de gain en cas de réussite), l’investissement personnel en capitaux
reste limité, s’agissant bien souvent d’activités immatérielles ou intellectuelles et
l’apport financier étant confié à des institutions spécialisées. Mais il est clair également
que ce tissu de TPE émergentes et hautement vulnérables favorise un « bouillon de
culture » dont sortiront ultérieurement les « vedettes du marché ».
d) Le quatrième cas est celui de l’entrepreneur manager.
C’est en fait un dirigeant (souvent un gérant salarié), possédant une part limitée du
capital. Son objectif est alors d’assurer une rémunération des actionnaires, en gérant
l’affaire, non seulement « en bon père de famille », comme dit le Code Civil, mais en
« manager rationnel », ce qui implique par exemple de rechercher la croissance du
chiffre d’affaires, la réduction des coûts (licenciements compris), une politique
commerciale agressive, un plan d’affaires (business plan), une adaptation des produits
aux changements de la demande, etc.
Ce dernier cas est d’autant plus important que, désormais, le capital d’un grand nombre
de « PME » est en fait contrôlé par des groupes industriels ou financiers, directement
ou au travers de filiales. Tel est notamment le cas de plus de la moitié des PME
françaises dans les industries agro-alimentaires. Mais c’est aussi le cas de nombre de
« PME » implantées sur la façade sud de la Méditerranée (par exemple, le textile
marocain).
Le risque est lors que les propriétaires, moins attachés à la pérennité de l’entreprise
qu’à la fructification de leurs capitaux, n’hésitent pas à « retirer leurs billes », à céder,
voire fermer l’affaire en cas de perte de compétitivité.
L’autre risque, classique, survient lorsque le capital est réparti entre les héritiers, parfois
sur plusieurs générations. L’entreprise familiale voit surgir des conflits d’intérêts, des
divergences de vue, voire, tout simplement, l’indifférence à l’égard de l’avenir de
l’entreprise – quitte à revendre leurs actions au plus offrant (un groupe puissant, ou un
concurrent direct, par exemple) ou à refuser des augmentations de capital ou la mise
en réserve des bénéfices.
e) On ajoutera enfin, un dernier cas, celui des co-entrepreneurs.
Il peut d’abord s’agir de créateurs qui s’associent dans une nouvelle affaire. Le cas
classique est celui de personnes possédant des compétences complémentaires (un
ingénieur et un gestionnaire, par exemple). Un cas moins classique, mais en plein
développement, est celui d’affaires nécessitant des compétences très spécialisées, mais
fortement complémentaires dans la conduite de projets.
L’autre cas est celui des héritiers directs, qui se répartissent les tâches à la deuxième
ou troisième génération. L’exemple-type est l’entreprise Bapterosses, citée plus haut ,
où les époux (centraliens ou polytechniciens) des trois filles du fondateur prennent en
charge, l’un la manufacture à Briare, l’autre le commercial dans le Monde entier, et
l’autre l’administration générale au siège social à Paris.
ENSET de Mohammedia
les 12 et 13 mai 2006
2me
rencontre