Actes des JEG2 - Index of - ENSET

Colloque Marché des Capitaux ok 3/06/07 17:14 Page 90
1 90
Colloque Management PME
compétences, même si une certaine polyvalence des tâches est encore possible.
Cette nécessaire délégation introduit cependant une relation d’agence génératrice de
coûts d’agence : risque de comportement opportuniste de l’agent (salarié), aléa moral,
moindre efficacité (coût d’opportunité), asymétrie d’information en faveur de l’agent (et
au détriment du chef d’entreprise), etc. Tout cela nécessite l’adoption d’outils de gestion
et de contrôle afin de rendre le comportement des agents plus prévisible et en phase
avec les objectifs de l’organisation et de son dirigeant. C’est la crise de contrôle (liée au
risque de perte de contrôle).
4. Croissance par coordination : la crise de contrôle surmontée par la mise en place
d’outils de gestion ad hoc, la structuration va se poursuivre (sous la double contingence
de la croissance des effectifs et du CA) par une spécialisation croissante à l’intérieur de
l’organisation. C’est déjà le stade de l’entreprise moyenne, qui adopte une structure
fonctionnelle basée sur des compétences clairement définies et de plus en plus
spécialisées. À un certain stade, la supervision directe n’est plus possible, la «
technostructure » prend alors le relais en introduisant de nouveaux mécanismes de
coordination plus impersonnels, fondés sur la standardisation (spécifications et
procédures, définition précise des tâches, profils de poste sous forme de grille pour le
recrutement, etc.). Le risque est que cette structuration conduise à une rigidification
des comportements (introduction d’outils de gestion et de contrôle + spécialisation +
standardisation) dans un environnement qui nécessite flexibilité et réactivité. À terme,
la crise « bureaucratique » peut menacer l’organisation dans sa pérennité même
(beaucoup d’énergie est dépensée pour la coordination interne et les moyens, au
détriment des objectifs de l’organisation).
5. Croissance par collaboration : dépasser la crise bureaucratique passe par la
nécessaire décentralisation de l’entreprise. Elle se fonde sur la prise en compte du «
capital humain » (acteur plutôt que facteur). L’entreprise doit alors trouver le bon
équilibre entre centralisation (contrôle) et décentralisation. Là où la coordination
privilégie la structure (agir sur la structure pour rendre le comportement humain
prévisible), la collaboration s’appuie sur la culture pour développer la coopération (agir
sur le comportement humain pour faire évoluer la structure). Des mécanismes incitatifs
comme l’intéressement ou les stock options peuvent être utilisés à ce niveau pour réduire
les coûts d’agence et obtenir l’adhésion des salariés (ou certains d’entre eux) aux
objectifs financiers de la firme. D’une certaine manière, les mécanismes de coordination
de la petite structure réapparaissent à ce stade (ajustement mutuel, culture).
L’empowerment des salariés, en s’appuyant sur la polyvalence et la responsabilité,
apparaît comme une réponse à la complexité croissante du système. L’adhocratie (cf.
Mintzberg), la gestion par projet ou les « business units » peuvent être une bonne
illustration d’un management (à nouveau) plus horizontal où le pouvoir est largement
partagé, pour se situer en dehors de la hiérarchie, sinon de la structure elle-même
(recours à des experts externes).
Cet intrapreneuriat peut créer une tension entre l’obtention d’une certaine
démocratisation du management et le maintien d’une subordination liée au contrat de
travail lui-même. C’est la crise de démocratie.
6. Croissance par ? :
Ce 6ème et dernier stade n’a pas été défini par Greiner.
2me
rencontre
ENSET de Mohammedia
les 12 et 13 mai 2006