L'Ispettore e la Società L'Ispettore e la Società - Aniv

46 L’Ispettore e la Società
IIª Giornata
dei 3 con qualifica C4 è di 63,3 anni
e l’età media dei 1000 ispettori con
qualifica C3 è di anni 48,9.
L’anno scorso le donne erano il 25%,
ora sono scese al 23%.
Un dato interessante riguarda i titoli di
studio. Nell’Istituto il titolo di laurea
è posseduto dal 32,02% del personale,
percentuale che sale di ben quattro
punti, al 36,3%, per gli ispettori di
vigilanza.
Anche per il diploma, il 54,76% in
generale, sale al 63% per gli ispettori.
Questi dati hanno un loro significato,
che va letto e tenuto in considerazione
quando si fanno scelte di politica
gestionale.
L’attuale organico di circa 35mila
dipendenti è ancora valido? È utile
fare riferimento ancora a 35 mila
dipendenti, la cui carenza ormai
cronica non sarà mai colmata per
il blocco delle assunzioni che dura
ormai da anni?
Personalmente ritengo che si
debba fare una seria riflessione sul
contenimento, oltre che dei costi,
anche del numero delle persone in
un contesto in cui l’automazione e
la telematizzazione delle attività e
dei processi di lavoro sollecitano
una revisione dell’attuale modello
organizzativo di funzionamento.
E, allora, quanti ispettori servono?
Se l’Istituto nazionale della
previdenza sociale non è più soltanto
un trasferitore di reddito in base alla
sua mission dei decenni passati, ma è
anche un regolatore della dinamica
della correttezza dei comportamenti
delle aziende sul mercato, in un
contesto sociale ed economico in
cui il mondo del lavoro cambia
rapidamente, ritengo sia necessario
potenziare l’organico degli ispettori
di vigilanza in un’ottica non
meramente quantitativa, ma di mission
istituzionale, soprattutto là dove il
mercato richiede controlli continui
con professional competenti per la
lotta al sommerso.
Bisogna ripensare il sistema,
ripensare la funzione della vigilanza
nel nuovo contesto, nella nuova
cultura e nella nuova conoscenza
del mercato con le sue dinamiche
complesse.
Solo questo può rendere forte questa
domanda politica nell’ottica di una
strategia socioeconomica di alto
profilo.
Sì, perché questa politica aziendale,
finalizzata a regolamentare e a
verificare i comportamenti del
mercato ha una redditività legata
all’afflusso nell’Istituto di entrate
sostanziose.
Nei vari libri che in quest’ultimo
periodo vengono pubblicati
per criminalizzare la pubblica
amministrazione c’è anche una parte
di verità: c’è della strumentalizzazione
e della demagogia, ma è pur
vero che vi sono sistemi pubblici
che funzionano bene e altri che
funzionano meno.
Quelli che funzionano, come per
esempio l’INPS, devono avere il
coraggio e la determinazione di dire
con chiarezza che funzionano, pur
con la consapevolezza che all’interno
ci sono comportamenti anomali che
devono essere “rivisti”.
Noi dell’Inps siamo
un’amministrazione sana, competente,
capace di dare risultati importanti
e visibili e lo stiamo dimostrano da
anni!
Leggevo un articolo di Panebianco sul
Corriere della Sera che diceva “la P.A.
è ancora soffocata da un eccesso di
leggi, e quindi di burocratizzazione”.
Questo, perché la P.A. è incapace
di controlli ex post che significano
capacità di controllo sui risultati e
sulla performance del personale,
diversamente dai controlli ex ante che
sono controlli formali e procedurali.
Infatti, nella logica dei controlli ex
ante l’importante non è il risultato,
quanto il fatto che le procedure siano
formalmente eseguite.
Anche noi, nel nostro Istituto,
purtroppo viviamo questa dinamica un
po’ schizofrenica.
Siamo un’azienda culturalmente
avanzata, con importanti obiettivi
strategici e di cambiamento per fare
di questo Istituto l’amministrazione
pubblica più avanzata, poi troviamo
freni nei tanti vincoli che ci vengono
imposti.
Nella mia esperienza professionale
nell’Istituto a volte ho firmato
provvedimenti non condivisi e quindi
non sottoscritti da miei dirigenti, non
perché fossero illegittimi, ma perché
questi dirigenti sono ancora lontani
dall’aver metabolizzato la cultura del
rischio che è necessaria per attivare
processi di innovazione veri, fermo
restando il rispetto della legge.
Il dirigente deve immaginare di
trovarsi come sulla cresta di una
montagna: se scende troppo a valle,
è nella palude della burocrazia in cui
le carte sono a posto, ma non cambia
nulla.
La cresta è il confine dove si
assumono le decisioni che aprono
all’innovazione e al cambiamento.
Cultura del rischio, quindi, intesa
come capacità di governare
l’incertezza per un obiettivo positivo e
di assumersi responsabilità, al di là del
rassicurante garantismo formalistico.
È questo che fa la differenza fra un
dirigente pubblico che vuole innovare
e un dirigente che cerca soltanto di
cautelarsi applicando le norme, ma
non interpretandole.
Il vostro lavoro, ispettori, è visibile e
i vostri risultati sono visibili; voi non
lavorate in team in cui il risultato è
la media aritmetica di tutti quelli che
operano nel gruppo, che compensa
la minore produttività dell’uno con il
maggiore rendimento dell’altro.
Il vostro è un lavoro individuale di
professional, in un contesto di forte
coesione con una visione integrata.
La visibilità e la misurabilità del
vostro lavoro, lo diceva chi mi ha
preceduto, è un fatto importante
perché costituisce l’elemento di
cambiamento che deve consentirci
di portare avanti quelle linee che la
Commissione per la vigilanza ha
recentemente definito e proposto.
Bisogna inserire queste proposte nel
nuovo contratto integrativo di ente.
Per questo è necessaria la
condivisione con il Sindacato perché,
questa è la mia personale opinione,
senza il consenso del Sindacato non
andiamo da nessuna parte.
Questo intendo ribadirlo proprio nella
mia funzione di dirigente pubblico.
Dobbiamo essere capaci di grandi
progetti perché, quando andiamo
a confrontarci con il Sindacato
dobbiamo proporre progetti forti sui
quali misurarci e, se necessario, aprire
un conflitto per poi superarlo.
Troppo spesso ci giustifichiamo
dicendo che è inutile ipotizzare
o proporre cose nuove perché il