Sverigerapporten_2012

102
Mot denna bakgrund tror vi att det finns en stor potential för att på bred front höja
produktiviteten i den offentliga sektorn. Baserat på de exempel och studier som
redovisas i denna rapports kapitel om offentlig sektor uppskattar vi att det på 10 år i
genomsnitt är möjligt att nå 25-30 procent högre produktivitet (betydligt större effekt
i enskilda verksamheter), och därefter åstadkomma en årlig produktivitetsökning i
linje med den privata tjänstesektorn. En sådan höjning skulle kunna ge ökad tillgång
på välfärdstjänster motsvarande 140-170 miljarder kronor år 2030, alternativt frigöra
samma resurser för andra ändamål. Produktivitetsförbättringar kan alltså lika gärna
användas till kvalitetshöjningar som till kostnadsbesparingar.
För att förverkliga denna potential behöver fyra konkreta åtgärder vidtas:
Huvudmännen bör förbättra sin styrning av verksamheten, genom att bättre
efterlikna de förbättringsmekanismer som finns i det privata näringslivet.
— Tydligare mål och ökad transparens. Genom öka transparensen runt resultat och
produktivitet kan huvudmännen väsentligt öka förändringstrycket i den offentliga
sektorn. Transparensen är idag låg kring hur effektivt olika kommuner, landsting
och myndigheter utför sina uppdrag, även om vissa kvalitetsjämförelser görs,
till exempel Socialstyrelsens ”Öppna jämförelser” i samarbete med Sveriges
Kommuner och Landsting (SKL). Återkommande publicering av högkvalitativa
och överskådliga jämförelser av produktivitet och kvalitet, till exempel av
Statskontoret eller Riksrevisionen, skulle kunna öka uppmärksamheten och
förbättringstrycket avsevärt.
— Skapa förbättrade konkurrensliknande mekanismer. Diskussionen om huruvida
privata eller offentliga utförare är att föredra handlar alltför ofta om fel saker:
det avgörande är inte vilken ägarform utföraren har, utan att det finns en tydlig
definition av vad utförarna skall leverera, ett förändringstryck och en konstruktiv
relation mellan beställare och utförare. Huvudmännen bör därför renodla sin roll
som beställare, noggrant följa upp kontrakt och överenskommelser, samt ha
en pragmatisk syn på konsekvenshantering. Till exempel måste det finnas en
beredskap att snabbt stänga (eller dra tillbaka tillståndet för) både offentligt och
privat ägda verksamheter som inte levererar resultat
Utveckla och genomför specifika planer för att förbättra produktiviteten
för var och en av de största offentliga verksamheterna. För varje offentligt
verksamhetsområde bör en produktivitets-förbättringsplan utvecklas. En
viktig komponent för många verksamheter kommer antagligen att vara en höjd
ambitionsnivå vad gäller produktivitet i regeringens regleringsbrev. Andra viktiga
komponenter kommer att vara tydliga och relevanta mätetal, uppföljning av resultat
samt höjda krav på myndighetschefer att uppnå överenskomna målsättningar. Idag
arbetar Statskontoret i viss utsträckning med att bevaka utveckling och kvalitet
inom den offentliga sektorn. För att realisera potentialen som beskrivs ovan är
den offentliga sektorn dock i behov av mer ambitiösa och storskaliga åtgärder, till
exempel genom ett nyetablerat organ med ansvar för förbättrad produktivitet i hela
den offentliga sektorn eller genom ett ökat mandat för en existerande organisation.
Ett flertal andra länder har skapat liknande grupper. I USA har till exempel en ”Chief
Performance Officer” tillsatts för att leda arbetet med att höja produktiviteten den
verksamhet som finansieras av den federala budgeten. I Storbritannien tillsattes