Sverigerapporten_2012

40
Faktaruta: Exempel på produktivitetsökningar i offentlig sektor
Migrationsverket genomförde ett förändringsprogram som halverade ledtiderna
och ökade produktiviteten med 4 procent per år. Migrationsverket handhar frågor
som ansökan om asyl och medborgarskap och utbetalning av statlig ersättning
till kommuner och landsting för personer som fått uppehållstillstånd. Under 1980-
och 1990-talen hade Migrationsverket problem på grund av stora variationer i
antal asylansökningar (från som lägst omkring 6 000 till som mest omkring 84
000 per år) beroende på var och när oroshärdar uppstod i världen. Samtidigt var
handläggningstiderna i asylsökningsprocessen långa. Under 1993 till 2010 var
genomsnittet oftast runt 230 dagar med en topp på 402 dagar under år 1997.
Regeringen (huvudmannen) angav 2004 ett tydligare mål som satte press på
verksamheten. I regleringsbrevet år 2004 sattes målet att ”öppna ärenden som
inte avgjorts i första instans får inte vara äldre än 6 månader”. Migrationsverket
satte samma år det interna målet att 60 procent av de öppna ärendena (det
vill säga ärenden under behandling) skulle ha en ledtid på högst sex månader,
vilket Riksrevisionen senare menade var en skillnad mot regleringsbrevet. De
långa handläggningstiderna kvarstod dock, och från år 2001 var genomsnittet
varje år över 200 dagar fram till år 2007. I slutet av 2007 tog Migrationsverket
fasta på situationen och bestämde sig för att effektivisera utförandet.
Man sjösatte ett ambitiöst förbättringsprogram för att ta itu med de långa
handläggningstiderna. Inspirerade av principerna från ”Lean manufacturing”
genomförde Migrationsverket 2008 projektet ”Kortare väntan” som startade
med asylsökningsprocessen och sedan har rullats ut över hela organisationen.
Två huvudteman i Lean som Migrationsverket fokuserade på var att hitta ett
strukturerat sätt att ständigt genomföra förbättringar, och att låta allt arbete utgå
från kundens behov och den process vederbörande upplever när ärendet blir
behandlat.
Kontinuerliga förbättringar åstadkoms bland annat genom att införa mer
ändamålsenliga arbetslag, strukturerade morgonmöten med genomgång och
diskussion av varje medarbetares uppgifter för dagen, fokus på coachning
samt veckovisa strukturerade problemlösningsmöten.
Kundens upplevelse sattes i fokus genom att man införde ett arbetssätt som
på ett strukturerat sätt fångar upp de utvecklingsområden och idéer som
identifierats av den personal som möter kunden, möjliggör problemlösning om
hur förbättringar kan ske och sprider dessa förbättringar i organisationen.
Vidare togs ett omfattande grepp kring det operationella utförandet genom att
sätta in den mest kvalificerade personalen tidigt i processen.
Som ett resultat halverades ledtiderna från 267 dagar år 2008 till 130 dagar år
2010. Samtidigt ökade produktiviteten (mätt i antal behandlade asylsökningar
per anställd) med 4 procent per år (Figur 1). Utgiften per boendedygn är enligt
Migrationsverkets årsredovisning cirka 355 kronor och med antagandet att det
genomsnittliga antalet asylsökanden kommer att vara nära genomsnittet de
senaste fem åren (28 000 per år) skulle ledtidsminskningen ge en årlig besparing