Sverigerapporten_2012

42
Huvudmän och verksamheter bör gemensamt skapa mekanismer
som leder till förbättringar
Flera exempel visar att det är möjligt att realisera stora förbättringar i den offentliga
sektorn. De flesta organisationer i den offentliga sektorn arbetar dessutom ständigt med
att förbättra sig. Ändå visar tillgängliga siffror att produktivitetsökningar inte sker på bred
front. Vad är det då som hindrar utvecklingen?
En viktig orsak är brist på konkurrensliknande mekanismer. Företag i näringslivet utsätts
kontinuerligt för ett prestationstryck på grund av konkurrens. I de flesta branscher
råder väl fungerande konkurrens och ett företag som inte ständigt förbättrar sig (genom
högre kvalitet, nya produkter, lägre kostnader) riskerar att slås ut och försvinna. I
den privata tjänstesektorn blir summan av alla tjänsteföretags ansträngningar till en
årlig produktivitetstillväxt på 1,4 procent per år 32 . McKinsey Global Institutes studier
av produktivitet på sektornivå i mer än 20 länder (däribland Sverige) visar också att
konkurrensnivån är den huvudsakliga drivkraften bakom produktivitetstillväxt 33 . I
den offentliga sektorn finns inte samma externa prestationstryck som i det privata
näringslivet, eftersom det inte i samma utsträckning finns en konkurrensmiljö. I
stora delar av den offentliga sektorn är det vare sig möjligt eller önskvärt att införa
konkurrens på samma sätt som i näringslivet. Med nuvarande forskningsläge ses inte
heller en tydlig koppling mellan konkurrensutsättning i sig och produktivitetsökningar
i offentlig sektor, vilket bland annat visades i en rapport från SNS om effekterna av
konkurrens och privatiseringar i offentlig sektor 34 . En konkurrensutsättning som
införs utan rätt struktur och uppföljning riskerar att motverka sitt syfte (till exempel om
oligopolsituationer uppstår, eller om bristande tillgänglighet på information för kunden
eller inlåsningseffekter gör att konkurrensen inte fungerar). Dock finns det möjlighet
att införa andra mekanismer för att skapa ett starkare prestationstryck i den offentliga
sektorn genom ett bättre samspel mellan huvudmän och verksamheter.
Det finns två huvudsakliga roller inom den offentliga sektorn: huvudmän (riksdag och
regering, kommunala förvaltare eller landsting) och verksamheter/utförare (statliga
verk, enskilda sjukhus och skolor, etcetera). Huvudmännen ansvarar för att fördela
finansiering och att definiera verksamheternas uppdrag och mål. Verksamheterna
ansvarar sedan för att utföra de uppdrag de blivit tilldelade. Ett samspel mellan båda
rollerna är centralt för att uppnå förbättringar. Huvudmännen och verksamheterna
behöver först och främst sätta en gemensam agenda med tydlig prioritet att leverera
mer och bättre tjänster för samma eller mindre resurser över hela den offentliga sektorn.
Dessutom behöver huvudmännen göra en systematisk genomgång av alla stora delar av
den offentliga sektorn och utveckla en robust plan för hur produktiviteten kan ökas inom
varje område. Denna plan behöver vara mer ambitiös och gå längre än det ständiga
förbättringsarbete som redan idag pågår i de flesta verksamheter. Förbättringsplanerna
32 Affärsrelaterade och finansiella tjänster, parti- och detaljhandel, fastighetstjänster, transport
och förvaring, byggindustri, post och telekommunikationer, energi och vatten, hotell och
restauranger och övriga lokala tjänster som i den här rapporten sammanfattas under
Lokala tjänster, 1993-2010.
33 Se till exempel “Sveriges ekonomiska välstånd – utveckling, nuläge och prioriteringar inför
framtiden”, McKinsey, 2006
34 Exempelvis konstateras i SNS:s rapport ”Konkurrensens konsekvenser” att kunskapsläget
idag är för dåligt för att avgöra om en ökad konkurrensutsättning har gett en vinst eller
förlust (Laura Hartmann (red.), Konkurrensens konsekvenser – Vad händer med svensk
välfärd?, SNS Förlag, 2011)