Sverigerapporten_2012

44
en enskild medborgare att få förståelig information om vilka verksamheter
(vårdinrättningar, skolor, förskolor, etc) som åstadkommer bäst kvalitet, vilket
skapar informationsasymmetri och lägre förändringstryck. Ytterligare ett exempel
för att åstadkomma förbättringar och produktivitetsvinster kunde vara att
jämföra produktiviteten i de bygg- och anläggningsuppdrag som den offentliga
sektorn beställer. Den offentliga sektorn står för stora volymer i bygg- och
anläggningssektorn (Trafikverket, SL, landstingen, kommunernas trafikkontor, etc),
men övergripande produktivitetsjämförelser saknas. Trafikverket och Riksrevisionen
arbetar intensivt tillsammans med att skapa bättre produktivitetsuppföljning inom
infrastruktur (investeringar och underhåll) och många andra myndigheter och
organisationer borde kunna dra nytta av de lärdomar som där uppkommer.
Optimerad efterfrågestyrning. I stora delar av den offentliga sektorn saknas en
prismekanism som naturligt begränsar efterfrågan. Till huvudmännens roll kommer
därför att definiera ramar för efterfrågan. Detta kan ske via finansiella incitament (till
exempel delbetalningar såsom patientavgifter, trängselskatt i trafiken eller differentierade
banavgifter på järnvägen), ökad kostnadsmedvetenhet hos konsumenten (till exempel
genom att tydligt ge information om vad den verkliga osubventionerade kostnaden
är för tjänster som utnyttjas) eller via satsningar på åtgärder i förebyggande syfte (till
exempel via blodsockerkontroll för diabetiker). Huvudmännen kan även definiera vilka
tjänster som ska levereras av den offentliga sektorn och vilka som måste bekostas av
konsumenten själv (till exempel genom att definiera vad som räknas som en sjukdom,
antal karensdagar, etcetera). Hur man prioriterar inom detta område är naturligtvis ett
politiskt val, men ökad transparens kring kostnader och konsekvenser av olika val skulle
förbättra möjligheterna till optimering.
Förbättrade konkurrensliknande mekanismer. I den offentliga sektorn saknas ofta
en konsument som aktivt köper en tjänst och som därmed gör ett val mellan mer
eller mindre effektiva lösningar. Detta kan leda dels till ineffektiva lösningar, dels till
att medborgarperspektivet ibland inte är i fokus. Huvudmännen kan dock på olika
skapa prestationstryck genom att införa konkurrensliknande mekanismer. Det är
viktigt att påpeka att det inte finns något likhetstecken mellan konkurrensliknande
mekanismer och privatisering. I vissa fall kan dessa mekanismer införas genom
att dela upp leveransen i beställar- och utförarfunktioner (till exempel hälso- och
sjukvårdsnämnderna som beställare och sjukhus som utförare inom sjukvården),
i vissa fall kan det innebära att konsumenten får möjlighet att välja leverantör
(till exempel valfriheten inom primärvården) och att finansiering följer med
konsumentens val (till exempel skolpengen inom utbildningen).
För det andra: Verksamheterna måste själva effektivisera utförandet genom
tydliga långsiktiga mål och kontinuerliga förbättringsinitiativ. Detta kan ske
genom tre övergripande verktyg:
Bryt ned verksamhetens övergripande mål och mätetal till enskilda enheter och
medarbetare. Verksamheterna måste själva tydligt föra vidare de prestationskrav som
huvudmännen satt upp till alla enheter och medarbetare. Detta kan ske genom att
formulera tydliga, relevanta och ambitiösa mål för individuella enheter och individer,
mäta och följa upp tydliga prestationsmått, säkerställa transparens och tydlighet