S E M I KO L O N - EgernInc

s i d e [ 8 4 ]
S t e f f e n K o r s g a a r d
Man vender derfor blikket mod det
uformelle og det irrationelle. Kulturbaseret
organisation bliver meget moderne fra
1980’erne og frem.
Den grundlæggende idé bag kultur
som integrator og effektivitetsfremmende
strategisk ledelsesværktøj er, at hvis man
sikrer, at alle i organisationen deler kultur,
så styrer organisationen og medarbejderne
i høj grad sig selv. Kontrol og overvågning
overflødiggøres, idet alle i organisationen
deler værdier og grundlæggende overbevisninger
og derfor agerer ens i de
relevante sammenhænge. Lederne kan have
tillid til medarbejderne, fordi de tænker og
føler det samme. Effektivitetsgevinsten
øges yderligere ved, at medarbejderne nu
eksplicit inddrages i forpligtende sociale
fællesskaber. Organisationen er et team eller
en familie. Deltagelsen i teamet eller familien
giver mening og identitet til individerne, og
de knyttes følelsesmæssigt til den. Det er
ikke længere (hvis det nogensinde har været
det) et kontraktuelt forhold, hvor ydelser
(arbejdskraft for løn) udveksles. Arbejdet er
en afgørende livsytring for medarbejderne.
Catherine Casey beskriver et eksempel
på denne form for “kulturdesign” i sit
case study fra 1999. Her designede en
organisation en ny kultur med henblik på
at realisere ovenstående. Strategien havde to
elementer (Casey 1999, 1960-1):
· At promovere et sæt af organisatoriske
værdier, overbevisninger, attituder
og adfærdsformer blandt de ansatte,
som skulle skabe den foretrukne
medarbejdertype.
· At introducere nye strukturelle og
kulturelle praksisser, der skulle gøre
hierarkiet fladere, opfordre til mere
aktiv deltagelse i beslutningsprocesser
og styrke dels medarbejdernes
ansvarsfølelse, identifikation og
tilknytning til organisationen, dels
deres brug af kompetencer.
Havde medarbejderne ikke tidligere været
følelsesmæssigt eller irrationelt bundet til
deres arbejdsplads, ville den formodentlig
ikke have eksisteret ret længe. Organisationer
er afhængige af det irrationelle, det
uformelle og det følelsesmæssige for at
kunne overleve. Det nye er, at menneskets
behov for at indgå i meningsfulde sociale
relationer af den ovennævnte slags nu
anvendes af organisationerne til at designe
den specifikke organisationskultur, de finder
nyttig i forhold til at opnå effektivitet. Nye
sociale fællesskaber etableres, med alt hvad
det indebærer.
Sættes dette i relation til Mumfords
teori om megamaskiner, tegner der sig
grundlæggende to spor. Et optimistisk,
der antyder, at de nye organisationsformer
er en slags demokratisk teknologi, der
kan rumme det hele menneske med dets
værdier, overbevisninger og følelser. Et
andet, pessimistisk spor, der antyder, at
de nye organisationer ikke bliver mindre
undertrykkende af, at fokus skifter fra det
strukturelle og formelle til det irrationelle
og uformelle.
De nye organisationsformer præsenteres
ofte i et slags emancipatorisk lys,
der lover frihed og selvrealisering til
medarbejderne (Newfield 1995). Og
som sådan kunne de lede tankerne hen
på Mumfords begreb om demokratisk
teknologi. Det vil sige, organisationen er
et fællesskab, mennesket kan udtrykke sig
i og gennem som fuldt og helt menneske.