S E M I KO L O N - EgernInc

More documents

Recommendations

Info

s i d e [ 8 4 ] S t e f f e n K o r s g a a r d Man vender derfor blikket mod det uformelle og det irrationelle. Kulturbaseret organisation bliver meget moderne fra 1980’erne og frem. Den grundlæggende idé bag kultur som integrator og effektivitetsfremmende strategisk ledelsesværktøj er, at hvis man sikrer, at alle i organisationen deler kultur, så styrer organisationen og medarbejderne i høj grad sig selv. Kontrol og overvågning overflødiggøres, idet alle i organisationen deler værdier og grundlæggende overbevisninger og derfor agerer ens i de relevante sammenhænge. Lederne kan have tillid til medarbejderne, fordi de tænker og føler det samme. Effektivitetsgevinsten øges yderligere ved, at medarbejderne nu eksplicit inddrages i forpligtende sociale fællesskaber. Organisationen er et team eller en familie. Deltagelsen i teamet eller familien giver mening og identitet til individerne, og de knyttes følelsesmæssigt til den. Det er ikke længere (hvis det nogensinde har været det) et kontraktuelt forhold, hvor ydelser (arbejdskraft for løn) udveksles. Arbejdet er en afgørende livsytring for medarbejderne. Catherine Casey beskriver et eksempel på denne form for “kulturdesign” i sit case study fra 1999. Her designede en organisation en ny kultur med henblik på at realisere ovenstående. Strategien havde to elementer (Casey 1999, 1960-1): · At promovere et sæt af organisatoriske værdier, overbevisninger, attituder og adfærdsformer blandt de ansatte, som skulle skabe den foretrukne medarbejdertype. · At introducere nye strukturelle og kulturelle praksisser, der skulle gøre hierarkiet fladere, opfordre til mere aktiv deltagelse i beslutningsprocesser og styrke dels medarbejdernes ansvarsfølelse, identifikation og tilknytning til organisationen, dels deres brug af kompetencer. Havde medarbejderne ikke tidligere været følelsesmæssigt eller irrationelt bundet til deres arbejdsplads, ville den formodentlig ikke have eksisteret ret længe. Organisationer er afhængige af det irrationelle, det uformelle og det følelsesmæssige for at kunne overleve. Det nye er, at menneskets behov for at indgå i meningsfulde sociale relationer af den ovennævnte slags nu anvendes af organisationerne til at designe den specifikke organisationskultur, de finder nyttig i forhold til at opnå effektivitet. Nye sociale fællesskaber etableres, med alt hvad det indebærer. Sættes dette i relation til Mumfords teori om megamaskiner, tegner der sig grundlæggende to spor. Et optimistisk, der antyder, at de nye organisationsformer er en slags demokratisk teknologi, der kan rumme det hele menneske med dets værdier, overbevisninger og følelser. Et andet, pessimistisk spor, der antyder, at de nye organisationer ikke bliver mindre undertrykkende af, at fokus skifter fra det strukturelle og formelle til det irrationelle og uformelle. De nye organisationsformer præsenteres ofte i et slags emancipatorisk lys, der lover frihed og selvrealisering til medarbejderne (Newfield 1995). Og som sådan kunne de lede tankerne hen på Mumfords begreb om demokratisk teknologi. Det vil sige, organisationen er et fællesskab, mennesket kan udtrykke sig i og gennem som fuldt og helt menneske.
M e g a m a s k i n e r s o m o r g a n i s a t i o n s k r i t i k Men utallige studier har påvist særdeles uheldige konsekvenser af denne nye måde at indrette organisationerne på (eks.: Casey 1999; Tourish & Pennington 2002; Tynnell 2002; Perlow 1998; Barker 1993; Sewell & Wilkinson 1992). En af pointerne er, at de værdier og overbevisninger, der kommer til udtryk i de designede organisationskulturer, ikke udspringer i medarbejdernes egne værdier og overbevisninger; de er derimod formuleret med udgangspunkt i mere eller mindre kyniske strategiske ledelseshensyn. Der foregår således om ikke en reduktion så en programmering af mennesket i organisationen til at agere på bestemte måder, der ikke nødvendigvis udtrykker det enkelte menneskes vilje eller et almenmenneskeligt væsen, men udelukkende organisationens eller ledelsens strategiske behov. I værste fald designer de kulturbaserede organisationsformer de dele, de har brug for, på grundlæggende samme måde, som man har gjort brug af siden den første megamaskines tid. Nu skal delene blot reagere på en anden måde og have en anderledes programmering, specielt velegnet til de nye udfordringer, organisationerne står overfor. Ovenstående tegner et overdrevent dystert billede af moderne organisationer, der sandsynligvis kun er dækkende for de allerværste tilfælde. Men Mumfords teori om megamaskiner nøder os til at være skeptiske overfor den programmering og reduktion af mennesket, der kan forekomme i organisationer, uanset om de er af den klassiske bureaukratiske type eller den mere moderne kulturbaserede. Noter 1 At fremstillingen af de to maskiner er næsten identisk, er Mumford selv opmærksom på (Mumford 1967, 212). 2 Den typiske kritik, som jeg fremstiller den her, er et sammenkog af neomarxistisk kapitalismekritik (Gorz 1983; Negt 1985), liberalistisk orienteret kritik af arbejdsforholdene i moderne produktion (Schwartz 1982) og etikken bag moderne organisationer (Denhardt 1981). Litteratur Barker, James R. (1993): ‘Tightening the Iron Cage: Concertive Control in Self-Managing Teams’, Administrative Science Quarterly, vol. 38, s. 408- 437. Casey, Catherine (1999): ’Come in and Join our Family: Discipline and Integration in Corporate Organizational Culture’, Human Relations vol. 52, s. 155-177. Crombie, James (1996): ’Mumford on how Mining and War Corrupted our Values: On the Social Origins of some Unsustainable Technologies and Accounting Practices’, Techné vol 2. (http:// scholar.lib.vt.edu/ejournals/STP/v2n2/ crombie.html) d. 15/1 2004. Denhardt, Robert (1981): In the shadow of organization, Lawrence. Gorz, André (1983): Paradisets veje, København. Gulick, Luther & Urwick, L. (1937): Papers on the Science of Administration, New York. Gulick, Luther (1937): ’Notes on the Theory of Organization’ Gulick, Luther & Urwick, L., Papers on the Science of Administration, New York. Marx, Karl (1977): ’Ökonomisch-philosophische Manuskripte aus dem Jahr 1844’ Marx, Karl & Engels, Friedrisch: Werke, Eränzungsband Erster Teil, Berlin. Marx, Karl (1970): Kapitalen 1. bog, København. s i d e [ 8 5 ]
Page 1 and 2:
S E M I K O L O N TEMA: EUROPÆISK
Page 3 and 4:
Semikolon 12 står i Europas tegn.
Page 5 and 6:
fine ord skjuler kynisme og et redu
Page 7 and 8:
mere sikre på, at disse samlivsfor
Page 9 and 10:
U l r i c h B e c k o g A n t h o n
Page 11 and 12:
udenrigspolitiske værktøj, et mid
Page 13 and 14:
Smith undersøger i hvilket omfang
Page 15 and 16:
forstås som en følelse af forplig
Page 17 and 18:
europæiske spørgsmål - særligt
Page 19 and 20:
spørgsmålet om en kollektiv europ
Page 21 and 22:
Delanty, Gerard (1995): Inventing E
Page 23 and 24:
K o n f l i k t u e l t d e m o k r
Page 25 and 26:
K o n f l i k t u e l t d e m o k r
Page 27 and 28:
Noter K o n f l i k t u e l t d e m
Page 29 and 30:
I ”Det er på tide at opgive fore
Page 31 and 32:
hegemon” (Habermas 2003a, 706). H
Page 33 and 34: lokaludgaver af Europa. Påstanden
Page 35 and 36: Esterházy, Péter (2005): ‘How B
Page 37 and 38: K a n m a n s k a b e e n e u r o p
Page 43 and 44: I d e n t i t e t o g t i l h ø r
Page 45 and 46: I d e n t i t e t o g t i l h ø r
Page 47 and 48: C a s p e r A n d e r s e n Joseph
Page 49 and 50: of some stuff that was brown hollan
Page 51 and 52: daglige arbejde med offentlig bøn,
Page 53 and 54: K a s p e r G r e e n K r e j b e r
Page 55 and 56: Her bliver tidsarkæologien snarere
Page 57 and 58: kulisserne og simulakrerne er ved a
Page 59 and 60: Ville udviklingen af en europæisk
Page 61 and 62: Det europæiske samarbejde bør fø
Page 63 and 64: har der været røster fremme om, a
Page 65 and 66: EU’s institutioner (som forfatnin
Page 67 and 68: folk til at orientere sig mere mod
Page 69 and 70: sådan: ”Man skal ikke forvente,
Page 71 and 72: Platon forår 2006 INDHOLD Thomas A
Page 73 and 74: A r b e j d s b e g r e b e t h o s
Page 75 and 76: A r b e j d s b e g r e b e t h o s
Page 77 and 78: S t e f f e n K o r s g a a r d M e
Page 79 and 80: M e g a m a s k i n e r s o m o r g
Page 81 and 82: M e g a m a s k i n e r s o m o r g
Page 83: M e g a m a s k i n e r s o m o r g
Page 87 and 88: R i c c a r d o F u s a r o l i & J
Page 89 and 90: fraværet af aktivitet. I den anden
Page 91 and 92: profileres så at sige, fra den bag
Page 93 and 94: Base Space Reklamen som udgangspunk
Page 95 and 96: B e n t S ø r e n s e n & T o r k
Page 97 and 98: N o g l e b e m æ r k n i n g e r
Page 105 and 106: Jørgen Knudsen (red.) Vilayanur Ra
Page 107 and 108: Op til og omkring år 1900 myrdedes
Page 109 and 110: neurologiske dysfunktioner en helt
Page 111 and 112: Kulturkamp i 1920’erne Når man v
Page 113 and 114: hvor Peirce har forsøgt at definer
Page 115 and 116: og ”afholdenhed”! Tekst nr. 31
Page 117 and 118: ifølge Michael Jarlner og Anders J
Page 119 and 120: heraf er ifølge Qvortrup kirkens o
Page 121 and 122: meget, men han var og er stadig ins
Page 123 and 124: Engbergs begrebsdefinitioner i prin
Page 125 and 126: er tilbøjelige til at ende i en en
Page 127 and 128: Filosofi og internettet ___________
Page 129 and 130: overbevisende, da den er rigt krydr
Page 131 and 132: selv er. Ja, faktisk er overflader
Page 133 and 134: Livs-form _________________________
Page 135 and 136:
Filosofi i vor tid ________________
Page 137 and 138:
Filosofi og litteratur i fænomenol
Page 139 and 140:
Ægypten, Kurdistan, Irak, Saudi-Ar
Page 141 and 142:
; Alle artikler er tilgængelige p
Page 143 and 144:
S E M I K O L O N ; Søndre Ringgad
show all

S E M I KO L O N - EgernInc

Create successful ePaper yourself

Delete template?

Save as template?