INNOCOPE-Verfahren - Institut für ökologische Wirtschaftsforschung

LERNEN UND NUTZER/INNENINTEGRATION | 107
nale Lernprozesse, aber keine Veränderungen klimaschutzbezogenen Wissens und Einstellungen
im Unternehmen beobachtet werden konnten.
4.2.4 Dispositionen: Zur Relevanz der Unternehmensleitung
Lernprozesse sind keine macht- und hierarchiefreien Prozesse, sondern sie werden in Unternehmen
stark durch die Unternehmensleitung beeinflusst (Coopey 1995). Die Unternehmensleitung
hat – besonders in kleinen Unternehmen – die Meinungsführerschaft und sie bestimmt die Bewertung
von Prozessen. Wir vermuten daher, dass sich die Unterstützung des INNOCOPE-Verfahrens
durch die Geschäftsführung positiv auf den organisationalen Lernerfolg auswirkt.
HAWK Bikes ist ein sehr kleines Unternehmen mit flachen Hierarchien, in dem dennoch der Geschäftsführer
alle wichtigen Unternehmensprozesse steuert und zentrale Unternehmensentscheidungen
trifft. Er hat entschieden INNOCOPE durchzuführen und die weiteren Teilnehmer seitens
des Unternehmens bestimmt. Der Geschäftsführer nahm persönlich an zwei von drei Workshops
teil, in denen er teils eine aktive, teils eine eher beobachtende Rolle einnahm. Ihm kommt zudem
eine entscheidende Bedeutung in der Umsetzung der INNOCOPE-Ergebnisse in Produktentwicklungsprozessen
zu, da er in diese selbst aktiv eingebunden ist.
Der Geschäftsführer war von Anfang an offen gegenüber dem INNOCOPE-Prozess. Er betrachtete
ihn als einen Versuch, in dem das Unternehmen nichts zu verlieren hat. Im Vergleich zu den anderen
Unternehmensvertretern hatte er zunächst die skeptischste Einstellung in Bezug auf die Fähigkeiten
von Konsument/innen. Nach der Workshop-Reihe hat er eine positive Gesamteinschätzung
zum Verfahren, nennt Beispiele für neue Erkenntnisse in Bezug auf Konsument/innenbedürfnisse
und unterstützt die Umsetzung von INNOCOPE-Ergebnissen in der Produktentwicklung. Nach Einschätzung
der übrigen Unternehmensvertreter verteidigt er im Entwicklungsprozess aus Konsument/innenwünschen
abgeleitete Produktanforderungen gegen andere Entwicklungsziele. Die aktive
Rolle des Geschäftsführers kann einerseits erklären, dass tatsächlich Veränderungen im Unternehmensverhalten
beobachtbar waren (veränderte Produkte). Andererseits liefert die skeptische
Grundhaltung des Geschäftsführers eine Erklärung für den durchwachsenen Lernerfolg in Bezug
auf das Thema Nutzer/inneneinbindung, zu dem weder Wissenszuwächse noch Verhaltensänderungen
feststellbar sind.
4.2.5 Prozesse: Phasen organisationalen Lernens
Organisationale Lernprozesse können in verschiedene Phasen unterteilt werden (Huber 1991; Nonaka
1994). Es lassen sich die Phasen Informationsaufnahme, Wissensverteilung, Wissensinterpretation,
Wissensbewertung, Wissensanwendung und Wissensspeicherung unterscheiden (vgl.
Hoffmann 2007). Nonaka (1994) beschreibt Lernprozesse als fortlaufende Prozesse; die verschiedenen
Lernphasen werden nicht notwendigerweise nacheinander durchlaufen, sondern können
übersprungen werden, parallel auftreten oder mit Feedback- und Rückkopplungsschleifen verbunden
sein. Allerdings beschreiben sowohl Huber (1991) als auch Nonaka (1994) das Durchlaufen
verschiedener Lernphasen als förderlich für den organisationalen Lernprozess. Wir nehmen daher
an dass der Lernerfolg umso größer wird, je mehr Lernphasen durchlaufen werden, da das Verständnis
beim Durchlaufen verschiedener Phasen tiefer wird.
In den INNOCOPE Workshops nahmen die Unternehmensvertreter Informationen von den Konsument/innen
auf (Informationsaufnahme). Ihre Aufmerksamkeit war dabei insbesondere auf Bewertungen
ihrer Produkte und Prototypen gerichtet (fokussiertes Scanning). Erkenntnisse aus den