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Confiabilidad: Deberían ser confiables los datos primarios y sus sucesivas
transformaciones. No deberían contener errores derivados de factores
conocidos. El intervalo de indiferencia en una información para tomar
decisiones, es aquél que, cualquiera sea el significado que adquiera la
información, siempre dará lugar a la adopción de la misma decisión.
Los objetivos a alcanzar con un instrumento integrador, como el que se elaborará
en la presente ponencia, son los siguientes:
a) Exhibir la información acerca del nivel de conflicto generado por los movimientos
estratégicos, en cada unidad de negocio de la organización, aún cuando éstas no
estén relacionadas directamente, ni tengan definida una misma propuesta de valor
y su consecuente estrategia de negocios.
b) Exponer los objetivos estratégicos corporativos de la organización y competitivos
de las unidades de negocio, con la finalidad de comunicarlos internamente y
establecer la dinámica de los procesos de adaptación necesarios para
alcanzarlos.
c) Presentar claramente las medidas “anentrópicas” en la organización, para lograr
equilibrio dinámico del sistema, revirtiendo los efectos entrópicos de la volatilidad
y complejidad del entorno.
d) Identificar los factores críticos de la cadena de valor interna de la organización,
que pueden ser considerados como las células disipativas de ese sistema
dinámico, no lineal y complejo.
e) Medir y exponer los resultados de la mensura del comportamiento de aquellas
variables que son identificadas con las “condiciones esenciales e iniciales” de los
ciclos imprevisibles y no periódicos, que se detectan en el sistema inestable que
caracteriza a las organizaciones estudiadas y su entorno complejo.
f) Identificar los “atractores extraños” dentro de la organización y su entorno,
complejos ambos, para estimar los comportamientos posibles del sistema en el
que se encuentra inmersa.
En tercer término, la elaboración de un modelo integrador del “Balanced
Scorecard” y el “Proyecto Delta” no debiera presentar las mismas limitaciones que han
sido estudiadas por los autores M. Porporato y N. García 103 y que no es posible
desarrollar en la presente ponencia. En tal sentido, el modelo integrador debiera
considerar lo siguiente:
En general, las organizaciones que desarrollan sus negocios en entornos
dinámicos, no lineales y complejos, presentan una combinación de
negocios multi-divisional. Esto implica la necesidad de cuidar el grado de
103 Porporato, M. y García, N. (2007) “Análisis de las limitaciones del Cuadro de Mando Integral: Revisión
de la literatura e implicaciones para la práctica” (Revista Iberoamericana de Contabilidad y Gestión,
Madrid, enero-junio).