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Cuadro 4 – Tercer nivel de indicadores de desempeño de los procesos de adaptación
Es importante señalar que en este tercer nivel de mediciones agregadas del
desempeño de las unidades de negocio, se recurre a una participación significativa de
medidas financieras y económicas, a partir de considerar las siguientes observaciones
que fueron realizadas, por el ambiente académico, a la multiplicidad de indicadores el
“Balanced Scorecard”:
El ser humano puede procesar –simultáneamente- hasta un máximo de siete
indicadores 116 , con lo cual, se ha tratado de no superar esos límites en la lectura
de quien dirige a todas las unidades del un mismo modelo de negocio, propuesta
de valor y posicionamiento competitivo.
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La evaluación de los directivos es más consistente, cuando las medidas se
exhiben clasificadas sobre la base de claros factores de diferenciación, 117 por lo
cual, la apertura en cada uno de los procesos de adaptación y dentro de cada
propuesta de valor, permite analizar –de manera agregada- la consistencia entre
la aplicación de recursos y los objetivos que se persiguen dentro de modelos de
negocios, con comportamientos y metas similares.
Para propósitos de evaluación, las medidas utilizadas son comunes y de
naturaleza retrasada o “lag” (medidas financieras) porque son las medidas más
genéricas. Los directivos tienden a utilizar las medidas comunes para la
evaluación y la comparación, debido a la metodología de simplificar la
información. 118
En virtud de las conclusiones de las investigaciones realizadas y citadas, respecto
de las capacidades y habilidades de los directivos para comprender la información
analítica, presentada en un mismo cuerpo para su exhibición, se ha trabajado en
presentar la información agregada –en este tercer nivel- de manera tal de impulsar el
proceso de toma de decisiones, contemplando los recursos diferenciales que se afectan
en una y en otra propuesta de valor.
III.d. El cuarto nivel: Indicadores de las variables críticas.
El objetivo de este cuarto nivel de indicadores, es el de relevar el comportamiento
de aquellas variables críticas de las unidades de negocio. No sólo con la intención de
aislar su evolución en el tiempo y bajo determinadas circunstancias, sino también
buscando relaciones causales entre el comportamiento de variables endógenas y
exógenas en la organización. Si fuera posible encontrar correlaciones progresivas o
regresivas entre determinadas variables, se facilitaría la tarea de detectar alteraciones
116
Baddeley, A. (1994) The Magical Number Seven: Still Magic after all These Years? (Psychologycal
Review, abril)
117
Lipe, M. y Salterio, S. (2002) A Note on the Judgmental Effects or the Balanced Scorecard’s Information
Organization. (Accounting Organizations and Society, No 27).
118
Lipe, M. y Salterio, S. (2000) The Judgmental Effects or the Balanced Scorecard’s Information
Organization and Diversity. (The Accounting Review, No. 75)