Descargar - nemac - UFSC

329
se el suma el bajo nivel de conflicto competitivo en una alta concentración de
negocios.
La presentación de la validación que expone en el Cuadro 7, permite una
evaluación de los factores que, en cada uno de los casos presentados, generan
condiciones aptas para la aplicación de un modelo como el propuesto. Esta evaluación
cualitativa debe ponderar la incidencia de las condiciones del entorno, el nivel de
conflictividad, de incertidumbre y el riesgo, ante la volatilidad de las variables
consideradas en el análisis.
En todos los casos evaluados, se ha observado que el haber transitado por un
proceso de implantación del “Balanced Scorecard” genera condiciones más favorables,
para el desarrollo de un instrumento como el propuesto en este capítulo. Existen dos
factores internos que facilitan la aplicación de un nuevo modelo, cuando ya existe uno
anterior implantado: a) la confianza en la herramienta más allá de la supuesta
racionalidad que supone un esquema de métricas; y b) el desarrollo de canales de
comunicación internos en los que fluye la información sin interferencias.
En este sentido, es de suma riqueza la evaluación que los autores Olve, Petri y
Roy 125 realizan sobre esta clase de procesos de implantación y el impacto en la cultura
organizacional. Al respecto mencionan que “llegar a metas y acciones para el próximo
año o trimestre implicará una cuestión de negociación que debería basarse en hechos y
suposiciones explícitas. Aceptamos que el juego del presupuesto puede invitar a
limitaciones y demoras en admitir que los objetivos no serán alcanzados, pero creemos
que un buen cuadro de mando invita a una discusión seria y dificulta mucho el engaño.
Obviamente habrá un elemento de optimismo y elasticidad que no se puede verificar con
hechos. Pero todo el mundo tendrá más claro, por ejemplo, cómo tienen que reaccionar
los mercados o qué nivel de cesión se requiere para que la lógica del cuadro de mando
sea realista. Una visión común de la estrategia y la lógica del negocio es necesaria para
muchos actores de las empresas actuales, no sólo los directivos sino la mayoría de
empleados. El concepto de confianza ha sido uno de los más frecuentes en los libros
sobre gestión de los últimos años. Los cuadros de mando sirven para identificar diseños
ganadores y demostrar que los diálogos de planificación en las grandes empresas, deben
ser un juego de suma cero.” 126
Nombre de las organizaciones
Factores claves de los conflictos
internos y externos
Metro Bank Bajo nivel de conflictos internos. Grado 3
National Insurance Company
Kenyon Stores
Amplia variedad de segmentos de
negocios con baja rentabilidad.
Distintos ciclos de vida de las
unidades de negocio.
Aplicabilidad del modelo
integrador
Grado 3
Grado 1
125
Olve, N.; Petri, C.; Roy, J. y Roy, S. (2204) El Cuadro de mando en acción. Equilibrando estrategia y
control. (Ediciones Deusto, Barcelona)
126
Olve, N.; Petri, C.: Roy, J. y Roy, S. (Op.cit.), pp.265-266.