Le esternalizzazioni nelle amministrazioni pubbliche

4. sostenibilità finanziaria;5. realizzazione dei piani di investimento;6. corretta applicazione delle tariffe;7. equità e parità di trattamento degli utenti;8. soddisfazione degli utenti.9. Casi di controversiecontrattuali si sono verificatianche nel contestoitaliano: si citano, a titolodi esempio, le esperienzerelative alla distribuzionedi gas, nel capoluogotoscano e a Roma. Senzaentrare nel merito dellecause oggetto di controversia(si fa riferimento,infatti, a controversie relativealla proprietà diimpianti la cui normativaattuale è modificatarispetto a quella vigentenel decennio 1989-1998 incui si sono svolti gli avvenimenti)si osserva che inentrambi i casi le rispettiveconvenzioni istituisconoun comitato di coordinamentoin cui le dueparti dell’accordo sonorappresentate in modoparitario. L’organo deputatoad affrontare tutte lecontroversie che nonerano disciplinate dalcontratto iniziale, svolgeanche funzioni consultivein materia di tariffe, investimentie qualità del servizio.Una controversiacontrattuale, risolta diversamente,si è avuta tra ilsoggetto gestore del serviziodel gas nel Comune diMacerata e il Comunestesso. In questo caso si ègiunti all’apertura di uncontenzioso sia davanti altribunale amministrativo,che davanti ad un collegioarbitrale. Sebbene dopodue anni sia stata emanatala sentenza di primogrado le parti sono, precedentemente,giunte ad unaccordo per il rinnovodella concessione.L’espletamento delle funzioni di controllo del gestore presentaalcune problematicità. Innanzitutto, come ricordato, le amministrazionipubbliche sono spesso prive delle competenze per esercitare inmodo corretto tale forma di controlli essendo la cultura di questeorganizzazioni tradizionalmente orientata verso un controllo di tipoformalistico piuttosto che sui risultati. Tuttavia, non è infrequente l’ipotesiopposta e cioè che sia il soggetto gestore ad essere carente distrutture e meccanismi di controllo onde risulta difficoltoso per ilgestore fornire le informazioni che le amministrazioni pubblicherichiedono.Inoltre, se nel rapporto contrattuale prevale il principio di conflittualitàrispetto a quelli di mutualità e di ordine l’attività di controllopotrà essere vissuta dal gestore come invasiva cioè come un attività diingerenza gestionale.Sebbene il contratto sia lo strumento primario di controllo e digoverno nell’apprestamento di servizi e nella produzione di beni, possono,tuttavia verificarsi casi problematici determinati dalla naturaincompleta dei contratti. Le controparti possono scegliere di definiresubito come affrontare le eventualità future prevedibili al momentodella stipulazione, o di lasciare aspetti da definire, successivamente, inmodo flessibile (Crocker e Masten, 1996).In diversi studi della letteratura (Hart e Holmstrom, 1987) sisostiene che l’impossibilità di assicurare un efficace enforcement delcontratto rappresenta una delle principali cause dell’esistenza deicosti di transazione, per cui sarebbe auspicabile l’istituzione di organizzazionispecializzate cui delegare la risoluzione di eventuali controversie.Contributi scientifici di altri studiosi (Holden, 1999; Priest, 1993),affermano, invece il contrario, ossia che l’incertezza sull’esito dell’interventoesterno per la risoluzione di un conflitto fra le parti puòrivelarsi un valido incentivo a risolvere la disputa in maniera indipendente,senza ricorrere alla costosa procedura per rinegoziare le clausoleiniziali 9 .Il favore che le scelte di outsourcing hanno incontrato negli ultimianni si fonda certamente su solide argomentazioni economiche esociali.Se si fa eccezione per alcune posizioni estreme a favore o controtale opzione, è abbastanza diffuso il convincimento che le amministrazionipubbliche debbano concentrare le proprie risorse, specieintellettuali, nell’esercitare funzioni di indirizzo e di coordinamentopiuttosto che di produzione in senso stretto. In particolare, è crucialeche le amministrazioni pubbliche si trovano a fare i conti con il biso-36 LE ESTERNALIZZAZIONI NELLE AMMINISTRAZIONI PUBBLICHE