Le esternalizzazioni nelle amministrazioni pubbliche

nalizzazione di servizi finali (22 unità), si ritiene opportuno il commentodei risultati ad un maggiore livello di aggregazione. Così, raggruppandole tre classi di valori più bassi e le tre classi di valori piùelevati, si registra una quota pari al 59,1% per le amministrazionicentrali che dichiarano valori inferiori ai 2 milioni di euro e pari al31,8% per quante dichiarano valori superiori. Si osserva, infine, che lepercentuali analoghe registrate per le amministrazioni locali sonopari, rispettivamente, al 41,0% e al 48,1%.La distinzione secondo la ripartizione territoriale di appartenenza,indica scostamenti contenuti - inferiori ai 5 punti percentuali - dairispettivi valori generali, in corrispondenza di quasi tutte le quote(figura 3.34 e tavola 22.2). Costituiscono un’eccezione solo le quoteregistrate in corrispondenza della classe di valori più elevata, oltre 10milioni di euro, dove si concentra la quota parte più elevata di amministrazionidel Centro (pari al 26,4%, +10,8 punti percentuali rispettoal dato complessivo) e dove, al contrario, si rileva la quota più bassaregistrata per le amministrazioni localizzate nel Mezzogiorno (pari al3,4%, -12,2 punti percentuali). Elevata è anche la quota di amministrazionilocalizzate nel Nord che hanno stipulato contratti per l’esternalizzazionedi servizi finali con valori superiori ai 10 milioni dieuro (19,8%); la quota, tuttavia, non è sufficientemente elevata darappresentare la classe prevalente, che invece resta individuata dallaclasse di valori compresi da 2.000.000 a 4.999.999 euro (25,6%).3.4 Le esternalizzazioni attive nel 2003:il dettaglio degli aspetti di gestioneCome premesso nel capitolo iniziale, le esperienze di esternalizzazionedimostrano che operare in una logica di outsourcing significamodificare profondamente le logiche e le relazioni di tipo organizzativoe gestionale delle amministrazioni pubbliche.Da qui la necessità per le amministrazioni di dotarsi non solodella capacità per guidare i processi avviati, ma anche di avviare inprimo luogo, e preventivamente, un’ampia riflessione sulle modalitàcon cui le esternalizzazioni possono costituire un’alternativa strategica,non solo percorribile ma opportuna.Il percorso di lettura dei dati che qui si propone segue, per questo,un’ideale sviluppo della scelta di esternalizzazione, non solo ricalcandole fasi in cui si articola il processo decisionale (dallo studio di fattibilità,alla scelta dei fornitori, all’attività di monitoraggio e alla valutazioneex post), ma soffermandosi al tempo stesso sulle strategie adottateo meno dalle amministrazioni per fronteggiare le principaliimplicazioni organizzative e gestionali dei rapporti in essere nel 2003.I RISULTATI DELLA RICERCA: DIFFUSIONE DELL’ESTERNALIZZAZIONE ED EFFETTI RILEVATI 97