De Nederlandsche Bank - Jaarverslag DNB 2011

Nieuwe visie op leiderschap
ingevoerd
Bedrijfsvoering en verantwoording
- toezicht op gedrag & cultuur integreren in de praktijk van het toezicht: er
zijn pilot-onderzoeken gedaan en is een toezichtaanpak uitgewerkt;
- de realisatie van de streefcijfers 2010 van het Charter ‘talentvolle vrouwen
naar de top’ voor het actief voeren van een diversiteitbeleid in de periode
2008-2012, gericht op het realiseren van een hogere instroom, doorstroom en
behoud van vrouwelijk talent;
- de formulering van een groen ICT-beleid.
Een volledig verslag van het MvO-beleid en activiteiten is te vinden in het
Maatschappelijk verslag 2010. Onderzocht wordt of het reguliere Jaarverslag en
Maatschappelijk verslag kunnen worden geïntegreerd.
Bedrijfsvoering
De nadruk die in het verslagjaar lag op het trekken van lessen uit de crisis en het
verbeteren van het toezicht heeft ook in de bedrijfsvoering geleid tot verbeterprojecten.
zo is een nieuwe visie op Leiderschap ontwikkeld, waarin het accent
voor managers komt te liggen op de wijze van oordeelsvorming, het bewaken
van voortgang en resultaatgericht handelen. Daarnaast is de Toezichtacademie
opgezet, om de ontwikkeling van alle medewerkers bij Toezicht te stimuleren.
vakmanschap, meesterschap en leiderschap staan daarin centraal. Hiervoor
wordt bij DNB aanwezige kennis gemobiliseerd en wordt samengewerkt met
nationale en internationale onderwijsinstellingen.
Ook heeft DNB haar HR-systeem gemoderniseerd. Dit is op 1 januari 2011 in
productie genomen. De overgang past in het streven naar moderne, toegankelijke
en breed toepasbare systemen. Per 1 januari 2010 is de vestiging in
apeldoorn, waar van oudsher het verzekerings- en pensioentoezicht was ondergebracht,
gesloten. vanaf dat moment zijn alle toezichthoudende taken
geconcentreerd in amsterdam. Hierdoor is de samenwerking, uitwisseling en
synergie binnen de Toezichtsector verbeterd. Het pand in amsterdam is
uitgebouwd en gemoderniseerd. Er is een passend veiligheid- en beveiligingsbeleid
ontwikkeld en de voorzieningen zijn hierop aangepast. Er is uitvoering
gegeven aan het flankerend beleid dat was opgesteld om ondersteuning te
bieden bij de overgang naar amsterdam. Op het gebied van planning en control
is de doorlooptijd van het begrotingsproces verkort. In de informatietechnologie
zijn stappen gezet bij het ‘werken onder architectuur’ en zijn de voorbereidingen
getroffen voor ‘tijd- en plaatsonafhankelijk werken’.
7.3 Kostenontwikkeling
Reguliere bedrijfskosten
De reguliere bedrijfskosten (exclusief de productiekosten van bankbiljetten en
overige lasten) komen in 2010 uit op EUR 285,4 miljoen (zie tabel 7.1). Dit is
EUR 11,6 miljoen lager dan begroot.
De personeelskosten zijn EUR 13,0 miljoen lager dan begroot. Belangrijkste
oorzaak is dat de pensioenlasten van DNB de begroting met EUR 9,5 miljoen
onderschrijden, vanwege een bijgestelde raming van de salarissom en een lager
premiepercentage. Daarnaast is er sprake van lagere kosten vanwege openstaande
vacatures (-EUR 7,7 miljoen). Deels omdat vacatures bij chartale afdelingen niet
zijn ingevuld in anticipatie op de komende reorganisatie, en deels omdat het
voor sommige functies moeilijk is om voldoende gekwalificeerd personeel aan te
trekken. Om het werk doorgang te laten vinden worden hier tijdelijke inhuurkrachten
ingezet. Ten behoeve van de reorganisatie van het chartale bedrijf is
een voorziening getroffen (+EUR 4,9 miljoen). Overige effecten leveren een
onderschrijding van de begroting op personeelskosten op van EUR 0,7 miljoen.
De andere beheerskosten zijn over het verslagjaar EUR 6,0 miljoen hoger dan
begroot. Tegenover de bovengenoemde lagere personeelskosten staan inhuur-
136 DNB / Jaarverslag 2010