“La gestión de recursos: Sustentabilidad y ética” XI ... - nemac

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648 Quadro 1 – Matriz SWOT da Nova Rent a Car METAS FINANCEIRAS - 2008 OPORTUNIDADES AMEAÇAS 1-Potencial de crescimento do setor de terceirização de frotas 1-Possibilidade de mudanças na Legislação Estadual e Municipal, - Número de Veículos da Frota 2-Prestar serviços diferenciados e personalizados de frotas acarretando aumento de carga tributária - Faturamento Bruto 3-Estabilidade econômica do país 2-Competitividade acirrada nas grandes capitais - Geração de Caixa 4-Oportunidades de parcerias com fornecedores e prestadores de serviç 3-Participação de locadoras concorrentes com baixo custo de capital e - Participação de Mercado 5-Aumento de demanda e consequente desconto como frotista na entrada de novos players estrangeiros aquisição de veículos junto as montadoras 6-Oferta de serviços agregados aos clientes corporativos 7-Adesão a projetos sociais como ferramenta estratégica 8-Desenvolvimento de parcerias com hotéis, oficinas mecânicas e Funilaria & Pintura 9-Comercialização do Serviço On-Line Fonte: Elaboração própria Manutenção Desenvolvimento PONTOS FORTES 1-Participação dos sócios na direção da empresa 5 - Maximizar a eficiência nas implantações de frotas 1 - Abertura de novas filiais 6 - Buscar a Excelência Operacional em demais processos 2 - Ampliação da Oferta de Serviços 2-Dedicação dos colaboradores no trabalho exercido 3-Rapidez na tomada de decisões 4-Personalização e flexibilidade no atendimento ao cliente 5-Pós Vendas 7 - Fidelizar clientes com maior margem de contribuição 3 - Ampliação da área de Vendas 6-Participação efetiva na diretoria Regional da ABLA e no Sindicato Patronal das Locadoras do Estado de São Paulo 13 - Administrar relacionamento com a ABLA em defesa dos interesses do setor 9 - Personalizar informações gerenciais de frota aos clientes 8 - Implementar programas de Responsabilidade Social 4 - Racionalizar despesas administrativas e comerciais 7-Baixo nível de Custo Fixo 8-Relacionamento com o Mercado Financeiro 9- Busca de práticas de Governança Corporativa 10-Gerência Executiva das áreas com sólida experiência Crescimento Sobrevivência 10 -Avaliação e sistematização de estratégias 12 - Revisão e aprimoramento dos controles internos PONTOS FRACOS 1-Necessidade de melhora nos sistemas de informações gerenciais 2-Desenvolvimento de programas de RH 16 - Intensificar atuação comercial em pequenas contas corporativas 11 - Captar, treinar e reter talentos 3-Aprimoramento dos Controles Internos 4-Falta de Planejamento Orçamentário 17 - Busca de novas alternativas de captação de recursos financeiros 14 - Implantação de BI e módulo CG e PCO do ERP 5-Formação de lideres de apoio à gerência 6-Ausência de Politica de Remuneração Variável 15 - Desenvolvimento de Programas de Integração 7-Integração entre os Departamentos 8-Ausência de processo sistemático de avaliação estratégica 9-Concentração de Vendas em poucos clientes 10-Custo de Cpital caro e fonte escassa. 11-Deficiência na administração dos programas de MKT
Etapa 0.6. Análise e revisão de metas, após realizada a análise ambiental, foi realizada a análise e revisão das alternativas estratégicas escolhidas, as quais atendem às metas financeiras globais definidas pela direção. ETAPA 1 - CONTRUÇÂO DO MODELO BSC NA EMPRESA ANALISADA Etapa 1.1. – Transformar a estratégia em termos operacionais Etapa 1.1.1. Apresentar o conceito de BSC e etapas do trabalho, os conceitos do BSC e principais fases da modelagem e implementação do BSC na empresa foram apresentados pelo controller durante a reunião semestral de planejamento estratégico. Etapa 1.1.2. Definir objetivos do modelo proposto, os objetivos da fase de modelagem do BSC foram apresentados aos sócios-diretores e se resumem nos seguintes pontos: • Objetivos: - Confirmar missão, visão e valores da empresa; 649 - Identificar as metas financeiras globais e estratégias; - Estabelecer um processo estruturado para execução, avaliação e correção de rumo das estratégias. • Produtos Finais - Matriz SWOT (Forças, Fraquezas, Oportunidades, Ameaças); - Metas globais financeiras identificadas; - Mapa estratégico e BSC global da empresa. • Metodologia Utilizada - Realização de entrevistas com os sócios-diretores e gerentes responsáveis de cada área; - Reuniões de trabalho para validação, com os sócios-diretores e com os executivos de implementação; - Sessões de síntese coordenadas pelo controller (coordenador do BSC) em conjunto com equipe de projeto. Etapa 1.1.3. Delimitar a unidade organizacional, nessa etapa, decidiu-se inicialmente pela delimitação no desenvolvimento de um BSC e mapa estratégico global da empresa. Etapa 1.1.4. Definir as responsabilidades, a seguir, foi apresentada a estrutura organizacional da empresa em análise, para a modelagem e implementação do BSC: Comitê executivo: Composto pelos sócios-diretores da empresa analisada, tem como principais atribuições e responsabilidades: manter a organização comprometida com o BSC, contribuir na definição de indicadores e objetivos estratégicos, validar o BSC e o mapa estratégico da empresa e definir metas e iniciativas estratégicas. Coordenador do BSC: Papel exercido pelo controller da empresa, principais atribuições e responsabilidades: proporcionar o alinhamento do Comitê Executivo, elaborar mapa estratégico inicial e desenvolver entrevistas com sócios-diretores e gerentes.
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1 INTRODUÇÃO O contexto social at
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1 Introdução Este trabalho visa u
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INTRODUCTION The article identifies
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1 .Introdução Dentre as variávei
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Em agricultura, de acordo com Castr
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Scramim e Batalha (1999) desenvolve
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5 - Aparato Metodológico Sob inspi
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qual opera, mas deve monitorar o de
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233 Foi levantada a hipótese de qu
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SWENSON, D.; ANSARI, S.; BELL, J.;
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239 XI CONGRESSO INTERNACIONAL DE C
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em Santa Catarina. A pesquisa quant
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Os seis passos de Kotler (2000) par
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Conforme verificados no Quadro 3 o
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1. INTRODUÇÃO A decisão de inves
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2.1 Custos políticos À medida que
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Salbador e Vendrzyk (2006) relatam
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A renúncia fiscal foi estimada da
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267 renunpl: renúncia fiscal escal
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Obseva-se que a inclinação dos co
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Considerando as diferenças obtidas
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SALBADOR, Debra A., VENDRZYK, Valar
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apresentadas por estes estabelecime
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2.11 Sistema de Acumulação de Cus
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Os custos são acumulados por Centr
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2.2 Direcionadores de Custos para o
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sistema real, pode-se não alcança
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Figura 1: Ciclo Operacional do Proc
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Neste estudo de caso múltiplo, Alf
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Nos três hospitais, a entrada do p
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311 • Con producción de caña de
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Na pergunta 7 - O custo possibilita
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Com relação à pergunta 04 - A ge
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