Jahrbuch IT, Einkauf & Logistik im Krankenhaus 2017

I. Professionalisierung: Strukturen, Prozesse, Recht
Prioritäre Unterstützungsprozesse
Zwei Erhebungen unter Entscheidungsverantwortlichen in
Deutschland und Österreich (z. B. Geschäftsführung, kollegiale
Führung) ergaben eine abgestufte Priorisierung der unterschiedlichen
Unterstützungsprozesse im Krankenhaus (siehe
Abb. 2). Es wird deutlich, dass insbesondere jene Unterstützungsprozesse,
die für die medizinische Versorgung relevant
sind, priorisiert und vornehmlich in Eigenleistung erbracht
werden. Ferner zeigte sich, dass insbesondere logistische Teilbereiche
mit mittlerer bzw. geringerer Priorität auf Seiten der
Entscheider im Krankenhaus verstärkt an externe logistische
Dienstleister vergeben werden. Gleichzeitig streben die zunehmend
auftretenden externen Kontraktlogistikdienstleister ein
möglichst breites und ganzheitliches Leistungsspektrum an.
Unterstützungsprozess D (n=24) AUT (n=41)
Energie, Gas, Wasser Versorgung 1. 3.
Arzneimittelversorgung 2. 1.
Sterilgutversorgung 3. 2.
Blutprodukteversorgung 4. -
Medikalprodukteversorgung 5. 5.
Laborlogistik 6. 4.
Speisenversorgung 7. 6.
Entsorgungslogistik 8. -
Bettenversorgung 9. 8.
Wäscheversorgung 10. 7.
Abb. 2: Prioritäre Unterstützungsprozesse in D und AUT [3]
Strategische Herausforderung
Aufgrund der veränderten Rahmenbedingungen sowie der
verstärkten Notwendigkeit einer flexiblen Ausgestaltung der
Strukturen und Prozesse in Krankenhäusern kommt der Managementaufgabe
und Strategieentwicklung eine zunehmende
Bedeutung zu. Ausgehend von einer krankenhausspezifischen
Zielsetzung und Strategieentwicklung gilt es, auch bezüglich
der Unterstützungsprozesse, eine abgestimmte Funktionsbereichsstrategie
(z. B. Beschaffungs-, Personalrekrutierungs- oder
ICT-Strategie) zu entwickeln. Ziel hierbei ist es, auch die unterstützenden
Funktionsbereiche nach qualitativen und wirtschaftlichen
Vorgaben optimiert auszurichten und zu steuern.
In diesem Zusammenhang gilt es, einen stärkeren Fokus auf
die Querschnittsfunktionen Qualitätsmanagement, Informationsmanagement,
Kostenanalyse, Controlling und Logistik zu
legen. Dies gilt auch für die Ausrichtung und Ausgestaltung
der Unterstützungsprozesse in der Krankenhausversorgung.
Instrumente und Indikatoren
Neben der Zielsetzung (z. B. Seven-Rights) und der strategischen
Ausrichtung (z. B. Eigen- oder Fremderbringung) der
Unterstützungsprozesse im Krankenhaus gilt es, geeignete
Werkzeuge des Dienstleistungsmanagements zu identifizieren
und anzuwenden. Eine Umfrage unter Verwaltungsdirektoren
(n=39) österreichischer Krankenhäuser ergab, dass aktuell
vornehmlich IT-Systeme (98%) und die Standardisierung von
Prozessen (70%) sowie im Weiteren Barcode/RFID Anwendungen
(52%), Lieferantenoptimierung (52%) und Zentralisierung
(48%) jedoch nur in geringem Maße Logistikcontrolling (33%),
Automatisierung (31%) und Anschluss an ein Logistikzentrum
(21%) als Instrumente des Dienstleistungsmanagements von
Unterstützungsprozessen angewendet werden. Im Weiteren
lassen sich im Rahmen des Dienstleistungsmanagements von
Unterstützungsprozessen im Krankenhaus unterschiedliche
Indikatoren und Kennzahlen identifizieren. Die Umfrage unter
österreichischen Verwaltungsdirektoren ergab, dass hier, mit
Patientenzufriedenheit (80%), Kostenentwicklung (73%), Anzahl
der Beschwerdemeldungen (61%) und Mitarbeiterzufriedenheit
(57%), vornehmlich auf Routinedaten bzw. -erhebungen
zurückgegriffen wird. Die Nutzung spezieller und gesondert zu
erhebender Indikatoren, wie Zufriedenheit mit externen Dienstleistern
(33%), Lieferverzögerungen (12%) oder Fehlerraten in
Logistikprozessen (10%) erfolgt nur in geringerem Ausmaß.
Ausblick
Zukünftig gilt es, die konzeptionelle Steuerung der Unterstützungsprozesse
nicht nur über die Entscheidung Eigenleistung
vs. Fremdvergabe zu realisieren. Vielmehr erfordert die zunehmende
Bedeutung von Versorgungssicherheit und Servicequalität
im Krankenhaus gegenüber Patienten und internen
Kunden ein kontinuierliches und aussagekräftiges Dienstleistungsmanagement
und -controlling. Neben der Schaffung einer
ausreichenden Transparenz bzgl. der Prozess-, Ergebnis- und
Servicequalität der unterschiedlichen Unterstützungsprozesse
im Krankenhaus, gilt es mittels eines aussagekräftigen Performance
Measurement und der Anwendung eines Key Performance
Indicator (KPI) Dashboards/Cockpits den Fortschritt und
den Erfüllungsgrad hinsichtlich wichtiger Zielsetzungen sowie
kritischer Erfolgsfaktoren der Unterstützungsprozesse innerhalb
eines Krankenhauses zu messen und zu ermitteln sowie
aufbauende steuernde Maßnahmen zu initiieren.
[1] Plowman, GE. : Elements of business logistics. Stanford: Uni press; 1964.
[2] Kriegel, J. : Krankenhauslogistik - Innovative Strategien für die Ressourcenbereitstellung
und Prozessoptimierung im Krankenhauswesen. Wiesbaden: Gabler; 2012.
[3] Kriegel, J. / Jehle, F. / Dieck, M. / Mallory, P. : Advanced Services in Hospital Logistics in the
German Health Service Sector. In : Logistic Research 2013; 6(2): 47-56.
Prof. Dr. Johannes
Kriegel MBA/MPH
Fachhochschule Oberösterreich
Department Gesundheits-,
Sozial und Public Management
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Lisa Schiefer MA/BA
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