Jahrbuch IT, Einkauf & Logistik im Krankenhaus 2017

II. Finanzierung: Investitionen, Innovationen, Werte
Behandlungsprozesse bezieht, wird es in den
nächsten Jahren umso wichtiger, Prozessmanagement
konsequent und nachhaltig zu etablieren.
Dies auch vor dem Hintergrund, dass die Prozessqualität
als eine „Qualitäts-Indikatoren-Ebene“ für
die Krankenhaus-Leistungs-Vergütung ab 2018 gesetzlich
vorgesehen ist.
Betrachtet man die Wertschöpfungskette eines
Krankenhauses mit einem operativen Versorgungsspektrum,
kommt dem OP-Bereich mit seiner
hohen Ressourcenbindung eine wirtschaftlich
zentrale Schlüsselposition zu. Hier gilt es den Personaleinsatz
unter Berücksichtigung der unterschiedlichen
Berufsgruppen interdisziplinär zu
planen, um eine effizientere OP-Auslastung unter
Einbeziehung von optimierten patientenbezogenen
Prozessen im Betriebsablauf sicherzustellen.
Präoperative Phase
Operative Phase
Einschleusung
Einleitung
Schnitt
Naht
S5/S6
OP-Pfad
Stationäre Aufnahme am OP-Tag
Prüfung der Dokumentation
Patientenvorbereitung
Abruf in den OP
Prüfung des Patienten hinsichtlich
Diagnose und geplante OP
Umlagerung auf OP-Tisch
Lagerung Patient vor OP
Durchführung der
Operation
S9
S1/S2
S3
S10/S11
S4
S7
Anästhesiepfad
Prämedikation
Übernahme des Patienten, Einrichtung der
Technik und Anschließen des Patienten durch
Anästhesie
Narkoseeinleitung
Überwachung der Narkose
S8
Quelle: Gausmann Peter , eigene Darstellung
Ziel des Krankenhaus-Managements muss es
sein, die von Mitarbeiter abgestimmten Regeln
(OP-Statut) mit den erforderlichen OP-Ablauf-Prozessen
zu vereinbaren. Eine entsprechende Verfahrensweise
gewährleistet auch bei einer hohen
Workload die Sicherstellung eines hohen Patientenbehandlungsniveaus
unter Berücksichtigung
Post-op
Phase
medizinökonomischer Ziele. Darüber hinaus muss auch ein medizinökonomisches
Sachkostenmanagement erfolgen – dies vor
dem Hintergrund, dass insbesondere bei elektiven Eingriffen
das InEK eine Sachkostenabsenkung ab dem DRG-Katalog 2017
vorgenommen hat.
2. Welche Vorgehensweise empfiehlt sich bei der Restrukturierung
von OP-Prozessen?
2.1 Überprüfung der OP-Prozess-Planung
Einen elementaren Rahmen für die Stabilität des perioperativen
Prozesses bildet eine verlässliche OP-Planung. Sie hat einen
entscheidenden Einfluss auf den sich anschließenden Prozess.
Hierzu zählt unter anderem, dass die Bekanntgabe des endgültigen
OP-Planes an die operativ-anästhesiologischen OP-Teams
sowie den OP-Funktionsdienst zu einem fest definierten Zeitpunkt
zu erfolgen hat und – unter dem Aspekt der Verbindlichkeit
– Umstellungen nur in Notfällen und in persönlicher
Rücksprache mit dem OP-Management vorzunehmen sind.
Änderungen hinsichtlich der ersten OP des Tages sollten eine
Ausnahme bleiben, um den Beginn des OP-Programmes nicht
unnötig zu verzögern. Zudem muss bei Nachmeldungen während
des OP-Tagesprogrammes sorgsam abgewägt werden, inwieweit
deren Integration in das laufende Geschehen zwingend
erforderlich ist, um das Absetzen geplanter elektiver Operationen
möglichst zu vermeiden oder um aus diesem Grund vom
Regeldienst in den Bereitschaftsdienst „hinein zu operieren“.
Um die OP-Planungs-Qualität regelmäßig zu überprüfen, wird
im Rahmen des Controllings empfohlen, die plangetreu durchgeführten
Eingriffe (Soll) im Vergleich zum durchgeführten
OP-Tages-Programm (IST) monatlich auszuwerten.
Ausleitung
Ausschleusung
Ausleitung der Narkose
Übergabe an Aufwachraum
Übergabe an Station
Abb. 1: Perioperativer patientenbezogener Prozess (8)
2.2 Optimierung des perioperativen Prozesses
Um stabile Prozesse rund um den OP modellieren zu können,
bedarf es eines Blickes auf den perioperativen Referenzprozess
(Abb. 1).
Wie die Abbildung 1 verdeutlicht, lassen sich in allen drei Phasen
des perioperativen Prozesses mögliche Schwachstellen organisatorischer
und logistischer Art detektieren:
Zu den möglichen Schwachstellen im Rahmen des perioperativen
Prozesses zählen:
1. Fehlende bzw. mangelnde Angaben zum Patienten (S1) sowie
2. Fehlende Befunde (S2) verzögern die Ablauflogistik für die
geplante Operation und führen zu vermeidbaren Wartezeiten
für Mitarbeiter und Patienten. Ärgerlich für das Team im OP
sind zudem Brüche in der Patienten-Transportlogistik.
3. Erfolgt der Abruf des Patienten für die geplante OP nicht
zeitgerecht (S4), werden i. d. R.
4. Verzögerungen (S5) bei der Einschleusung bzw. Übernahme
durch das Pflegepersonal (S6) entstehen.
5. Treten ggf. noch Unklarheiten bezüglich der erforderlichen
Lagerung des Patienten auf (S7), wird bei fehlenden ausreichenden
Pufferzeiten der weitere Prozess zunehmend „entschleunigt“.
6. Dieser Verlust an „Dynamik“ setzt sich fort, wenn Schwierigkeiten
in der Einleitung (S8) und
S12
S13
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