Jahrbuch IT, Einkauf & Logistik im Krankenhaus 2017

II. Finanzierung: Investitionen, Innovationen, Werte
stellenbetrachtung empfehlenswert, um die Auswirkungen auf
den Kernprozess beurteilen zu können. Dazu ist eine Festlegung
geeigneter KPIs (Key Performance Indicators/ Schlüsselkennzahlen)
im Vorfeld notwendig.
Im Hinblick auf den perioperativen Prozess hilft ein zentral gesteuertes
digitales Bettenmanagement die vom Krankenhaus
vorgehaltenen Bettenkapazitäten sowohl für elektiv-einbestellte
sowie Notfall-zu-versorgende Patienten so zu koordinieren,
dass für diese Patienten auch im Regelfall ein „Bett zur
Verfügung“ steht. In diesem Zusammenhang kommt dem Betten-Management
eine zentrale Bedeutung zu.
4. Reicht die Optimierung der Patientenlogistik aus, um
eine effiziente Leistungserbringung im OP zu erreichen?
Wie beschrieben, fördert eine Digitalisierung der Ablaufprozesse
die Patientenlogistik und Koordination in der Patientenbetreuung
und ist ohne Zweifel als fester Bestandteil der
Krankenhaus-IT anzusehen. Nun ist zu hinterfragen, ob die
durch die Digitalisierung gewonnene Transparenz in den Abläufen
auch zu einer höheren Effizienz und schlussendlich zu
ökonomischen Skaleneffekten führt.
Dieser Thematik widmete sich die Krankenhaus-Restrukturierungsstudie
2016, zu der die Vorstände und Geschäftsführer-/
innen der 400 größten Krankenhäuser (KH) in Deutschland
befragt wurden. Unter anderem wurde evaluiert, inwieweit –
mit Blick auf ihr Krankenhaus – Digitalisierungsmaßnahmen in
den bestehenden Restrukturierungsinitiativen berücksichtigt
wurden und inwiefern diese zur Verbesserung der krankenhausindividuellen
wirtschaftlichen Situation beitragen konnten. Die
Rücklaufquote betrug rd. 15 Prozent (ca. 60 KH).
Das Ergebnis: Knapp 80 Prozent dieser evaluierten Häuser befinden
sich in einem Digitalisierungsprozess, jedoch konnten
bisher nur 17 Prozent die damit verbundenen Potentiale für sich
wirtschaftlich nutzbar machen [4]: Es wird mit der Einführung
der Digitalisierung eine Verbesserung des Informationsflusses
(zwischen Patienten, Einweiser, ambulanten Akteuren,
Mitarbeiter) verknüpft, darüber hinaus erhoffen sich die Krankenhausmanager
eine weitere Verbesserung bei den administrativen
Unterstützungsprozessen [4].
Grundsätzlich ist aber heute darauf abzuheben, dass man unter
„Patientenlogistik“ nicht nur die klassischen „Logistikprozesse“
zu verstehen hat! Nein, im Zeitalter „WEB 4.0“ umfasst eine
zukunftsorientierte Patientenlogistik alle „patientenbezogenen
Prozessschritte“, die für eine medizinisch-pflegerische Versorgung
erforderlich sind. Hierunter fallen demzufolge
> Eine elektronische Patientenakte,
> Ein medizinischer Behandlungspfad von der Aufnahme bis
zur Entlassung,
> Eine Unit-Dose-Arzneimittelversorgung.
Doch inwieweit werden digitale Lösungen zur Weiterentwicklung
und Optimierung von patientenbezogenen Prozessen eingesetzt?
Grundsätzlich besteht das Interesse für den weiteren
Einsatz von digitalen Medien zur Unterstützung von patientenzentrierten
Prozessen – dem steht allerdings entgegen, dass
dem Management und damit der Klinik i. d. R. die hierfür erforderlichen
finanziellen Ressourcen nicht zur Verfügung stehen,
um einen umfänglichen Digitalisierungsprozess auf den Weg
zu bringen. Dies beginnt allein schon bei dem erforderlichen
Investitionsvolumen für die Implementierung einer elektronischen
Patientenakte und den hiermit korrespondierenden
„Sub-Systemen“.
Werfen wir noch einmal einen Blick auf den perioperativen Prozess:
Bekanntlich ergeben sich gemäß dem Krankenhaus-Barometer
2015 bei durchschnittlich 26 Prozent der befragten
Krankenhäusern Verzögerungen beim morgendlichen OP-Beginn
(Ursache: häufig bis sehr häufig ist dies durch das verspätete
Eintreffen des Operateurs bedingt [7]) 2 . Vergleichbare
Beobachtungen können wir auf der Basis einer Vielzahl von
OP-Prozess-Projekten bestätigen. Neben der Problematik hinsichtlich
Verzögerungen aufgrund verlängerter Wechselzeiten,
zeigte sich gemäß der Auswertungen des OP-Management-Programms,
dass für die Zeitüberschreitungen im geplanten
OP-Programm regelmäßig Abweichungen der IST-Dauer der
durchgeführten OP von der im OP-Plan angegebenen PLAN-OP-
Dauer ursächlich waren (S11 siehe Tabelle 1). Durch die „digitale“
Transparenz lassen sich in den evaluierten Krankenhaus-OPs
mögliche „yellow or red flags“ abbilden – die dann durch eine
Teilprozess-Weiterentwicklung innerhalb des Gesamtprozesses
im Team zeitnah selbst behoben werden können.
Allerdings ist aus medizinischer Sicht zu erwähnen, dass einer
„rein prozessbezogenen Durchplanung“ bei durchzuführenden
Operationen grundsätzlich Grenzen gesetzt sein können, denn
trotz aller Standardisierungsbemühungen handelt es sich um
operative Eingriffe bei Patienten mit einem individuellen „Situs“.
Außerdem muss immer teamorientierend gewährleistet
sein, dass alle OP-Team-Mitglieder „zeitgerecht“ am OP-Tisch
verfügbar sind, was im Zusammenhang mit einer Vielzahl von
Faktoren betrachtet werden kann:
> Respekt gegenüber allen Team-Mitgliedern,
> Patientensicherheit oder
> aber auch Effizienzgründe.
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