Jahrbuch IT, Einkauf & Logistik im Krankenhaus 2017

einen Schritt früher an, soweit bereits im Vorfeld durch Schutzvorkehrungen
Gesetzesverstöße verhindern werden sollen. [6]
Dass sich die vorstehend beschriebenen Pflichten im Einzelfall
zu einer konkreten Compliance-Pflicht [7] verdichten können,
wird insbesondere auch durch eine jüngere Entscheidung
des LG München I bestätigt, nach der Leitungsorgane für ein
unzureichendes Compliance-System persönlich haftbar sein
können. Das LG München I [8] hat betont, dass jedes Vorstandsmitglied
nicht nur eigene Rechtstreue im Rahmen seiner organschaftlichen
Legalitätspflicht an den Tag legen, sondern
auch in seinem Verantwortungsbereich geeignete organisatorische
Maßnahmen ergreifen muss, die das gesetzeskonforme
Verhalten nachgeordneter Mitarbeiter sicherstellen. [9] Dabei
verbleibt die dauerhaft bestehende Organisations-, Systemund
Überwachungsverantwortung jedoch stets beim Vorstand
als Gesamtorgan, das lediglich konkrete Einzelpflichten in gewissem
Rahmen delegieren kann. [10] Das LG München I sieht
eine strukturierte Compliance-Organisation erst bei einer entsprechenden
Gefährdungslage als erforderlich an. Besteht eine
solche Gefährdungslage nicht, reichen einzelne Maßnahmen
aus, um der Legalitätspflicht zu genügen. [11] Ist eine Gefährdungslage
jedoch gegeben, muss eine auf Schadensprävention
und Risikokontrolle angelegte Compliance-Organisation eingerichtet
werden. Die Bewertung, ob eine Gefährdungslage
besteht, ist dabei Aufgabe des Vorstandes und u. a. an Kriterien
wie der Art, Größe und Organisation des Unternehmens sowie
der Höhe des Verletzungsrisikos auszurichten. [12]
Im Wesentlichen lassen sich nach Fleischer [13] im sog. Siemens/
Neubürger-Urteil [14] des LG München I drei Pflichtenkreise
des Gesamtvorstandes festmachen. Ihm obliegen Einrichtungs-
und Aufklärungspflichten, Verhaltenspflichten bei Verdachtsmomenten
und Verstößen sowie Systemprüfungs- und
Nachjustierungspflichten. [15] Die Einrichtung eines Compliance-Systems
lässt sich durch die Ausarbeitung und Bekanntgabe
von Compliance-Richtlinien sowie die Schaffung funktionsfähiger
Organisationsstrukturen realisieren. Dies erfordert eine
angemessene Ressourcenausstattung sowie die eindeutige Zuordnung
von Verantwortungsbereichen. Auch eine regelmäßige
Compliance-Berichterstattung trägt maßgeblich zur Funktionsfähigkeit
des Systems bei. Dem Vorstand obliegt darüber hinaus
die Pflicht, bei Verdachtsmomenten unternehmensinterne
Untersuchungen durchzuführen (konkret durch Anwendung der
sog. Pflichtentrias: „Aufklären, Abstellen, Ahnden!“ [16]). Zuletzt
muss das bestehende Compliance-System stets hinterfragt und
auf seine Effizienz überprüft und ggf. nachgebessert werden.
Insofern stellt Compliance eine bedeutende Daueraufgabe für
den Vorstand dar. Bei der Erfüllung dieser Aufgabe wird der Vorstand
wiederum durch den Aufsichtsrat überwacht. Der Aufsichtsrat
wird dabei anknüpfend an die Tätigkeit des Vorstands
auf drei Ebenen tätig. Er muss sicherstellen, dass der Vorstand
seiner Compliance-Verpflichtung nachkommt, Pflichtverstöße
des Vorstands aufdecken und diese sanktionieren. Bei der Einführung
oder Änderung eines Compliance-Systems hat der Aufsichtsrat
etwa das Recht, diese Maßnahmen nach § 111 Abs. 4
S. 2 AktG an seine Zustimmung zu binden. Dies führt zwar rein
rechtlich zu keinem Initiativ- oder Weisungsrecht des Aufsichtsrates,
kann aber praktisch zur Durchsetzung von Gestaltungsvorschlägen
des Aufsichtsrats führen. [17] Korrespondierend
zur Informations- und Berichtspflicht des Vorstands geht die
Pflicht des Aufsichtsrates im Anschluss an die Schaffung des
Compliance-Systems einher, die zur Überwachung notwendigen
Informationen i. S. einer Holschuld beim Vorstand einzufordern.
[18] Die Überwachung durch den Vorstand muss ebenso
anlassunabhängig erfolgen, wie auch die Pflicht des Vorstandes
als dauerhafte, anlassunabhängige Aufgabe anzusehen ist. [19]
In einem Urteil des OLG Jena [20] führte die Unterlassung der
Einrichtung einer Compliance-Organisation sogar zur fristlosen
Kündigung des Geschäftsführers. In dem konkreten Fall hatte es
der Geschäftsführer versäumt, ein Kontrollsystem einzurichten,
durch das die ordnungsgemäße Buchhaltung hätte überprüft
und überwacht werden müssen. Der Aufsichtsrat hat selbst
eine Sorgfaltspflicht und die Verantwortlichkeit über die Sorgfaltspflicht
und Verantwortlichkeit der Vorstandsmitglieder
(§ 116 AktG i.V.m. § 93 AktG; Ausnahme: §93 Abs.2 S. 3 AktG).
5. Compliance Management im Krankenhaus
5.1 Informationsasymmetrien und Agenturproblem
Ein Compliance-System hat in erster Linie die Aufgabe, Informationsasymmetrien
in einem System (System Krankenhaus;
klinische Abteilung als System; Gesundheitssystem) zu mindern
bzw. zu verhindern, indem Transparenz über Art und Wirkungen
individuellen Entscheidungsverhaltens hergestellt wird.
Das Basisproblem („Agenturproblem“) besteht darin, dass eine
Person (Prinzipal; hier z. B. der Patient), die den Arzt mit der
Durchführung von Aufgaben (hier: Diagnose- und Behandlungsmaßnahmen)
beauftragt, sich nicht sicher sein kann, inwieweit
die beauftragte Person (Arzt) völlig in ihrem Sinne (Patienteninteresse)
handelt. Beispielsweise indem Leistungen durchgeführt
werden, die medizinisch nicht angemessen sind, aber Kosten für
die Solidargemeinschaft verursachen oder für den Patienten
(„Individuelle Gesundheitsleistungen“) mit persönlichen Ausgaben
verbunden sind. Aufgrund des medizinischen Informationsvorsprungs
des Arztes (= Agent) gegenüber dem Patienten
(= Prinzipal; i. d. R. Nicht-Mediziner) kommt es zu dem Phänomen
der „angebotsinduzierten Nachfrage“. Dieses für bilaterale
Vertragssituationen auf freien Wettbewerbsmärkten typische
Risiko ist im Gesundheitswesen aufgrund der komplexen Transaktions-
und Finanzierungsstruktur dreifach ausgeprägt (siehe
Abbildung 2).
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