Jahrbuch IT, Einkauf & Logistik im Krankenhaus 2017

I. Professionalisierung: Strukturen, Prozesse, Recht
und dass mit dieser Zahlung keinerlei Qualitätsprobleme einhergehen.
Diese Darstellung eines Verhaltens als „allgemein
üblich“ ist eine Gefahr für die Compliance-Kultur, da sie in allen
Bereichen Einzug findet. So wird z. B. aus wirtschaftlichen Gründen
„überall“ der Bereitschaftsdienst durch einen Rufdienst
ersetzt oder es setzen „alle“ ermächtigten Ärzte Assistenzärzte
ein, um entlastet zu werden. Die kostenlose Überlassung von
medizinischen Geräten vom Krankenhaus an den Vertragsarzt
wird mit der Verbesserung der Behandlungsqualität im Netzverbund
begründet. Die Dimension der Rechtfertigung wird
teilweise durch subjektive Komponenten, wie z. B. Charakter
und Wertvorstellung des Tätertyps beeinflusst, hängt zudem
aber auch von den kulturellen Rahmenbedingungen im Unternehmen
ab. Der Täter versucht seine Handlungen rational zu
rechtfertigen, um das Auseinanderfallen zwischen „ehrbarem
Bürger“ in der Selbstwahrnehmung und einem „Kriminellen“
in der Fremdwahrnehmung zu reduzieren. Häufige Umstrukturierungen
und Personalabbau führen zu Anonymität und
einer sinkenden Loyalität sowie Identifikation mit dem Arbeitgeber.
Und selbst wenn ein neuer Geschäftsführer unzulässige
Abrechnungspraktiken vorfindet, möchte dieser oftmals kein
„Spielverderber“ sein und hat Schwierigkeiten, die bisherigen
Verhaltensweisen zu beenden. Fehlende Wertschätzung und
Anerkennung der Arbeit geht mit Frustration und beruflicher
Enttäuschung einher. Besonders negativ wirkt sich aus, wenn
Unternehmenswerte nicht gelebt werden bzw. das Management
nicht als gutes Vorbild vorangeht. Die Unternehmenskultur
als beeinflussbarer Faktor sollte daher so ausgestaltet sein,
dass Mitarbeitern die Rechtfertigung erschwert wird. Wichtig
ist, dass durch Vorleben der Führung sowie durch eigene partizipative
Organisationsgestaltung dem Faktor „Transparenz“
ein hoher Gestaltungswert beigemessen wird: Transparenz
über Ziele, Aufgaben, Arbeitsergebnisse, Bestechungsversuche
Dritter, Verbesserungsvorschläge, Umgang mit Fehlern und
Reaktion auf abweichende Meinungen.
(3) Dimension: Anreiz/Motivation bzw. Druck/Motiv
Die Ursachen der Komponente „Anreiz/Motivation“ liegen zum
Teil in der Privatsphäre des Täters begründet. Im Wesentlichen
wird dieser Faktor stark durch die Rahmenbedingungen im Unternehmen
bestimmt und hier insbesondere, wenn über die
Führung Druck erzeugt wird, bestimmte Handlungen zu vollziehen
oder implizite Anreize geschaffen werden, die Fraud-Verhalten
„begründbar“ und damit entschuldbar machen. Sieht sich
ein Mitarbeiter z. B. einem Druck durch Zielvorgaben ausgesetzt
oder entstehen Interessenkonflikte aufgrund eines ergebnisorientierten
Vergütungs- bzw. Sanktionssystems, so hat das Unternehmen
nicht zieladäquate Anreizstrukturen und verleitet
Mitarbeiter zu „Fraud“. Der Einkauf bestellt beispielsweise mehr
als nötig und erhält höhere Rabatte, damit der Einkaufsleiter
seine Zielvereinbarungen erreicht. Die Schaffung eines positiven
Arbeitsklimas sowie die Etablierung von Ethik-Richtlinien tragen
dagegen zur Unterstützung der Wertekultur bei. Schulungen,
die diese kommunizieren und somit Mitarbeiter für Korruption
sensibilisieren, sollten daher Teil des Präventionssystems im
Krankenhaus sein. Als dessen Grundlage fungiert eine gelebte
Unternehmenskultur, in der die Geschäftsführung mit gutem
Beispiel vorangeht und klare Signale setzt. Denn nur auf diesem
Fundament können Kontrollmaßnahmen und z. B. das bereits
genannte Whistleblowing-System ihre Wirksamkeit vollständig
entfalten. Druck durch Vorgesetzte (z. B. Geschäftsführer), die
vom Arzt verlangen, Patienten grundsätzlich nicht unterhalb
der Grenzverweildauer zu entlassen und diese Anweisungen
mit einem Anreiz-/Sanktionssystem verbinden (Wettbewerb
der Stationen um die geringste Zahl von Unterlieger-Patienten),
sorgen offiziell für ein Motiv für Non-Compliance-Verhalten.
Vor diesem Hintergrund ist zu empfehlen, Zielvorgaben nicht
an ökonomischen Größen (z. B. Steigerung der Fallzahlen) zu
orientieren, sondern an Leistungskriterien der medizinischen
Qualität (z. B. Reduktion von Infektionsraten) oder der Patientenorientierung
(z. B. Anzahl Beschwerden pro 100 Patienten).
4. Gesetzliche Rahmenbedingungen: Compliance ist Führungsverantwortung
Offenbar sind Führungsorganisation und strategische/operative
Prioritäten des Managements bei der Schwerpunktsetzung
der Aufgaben wichtige Rahmenbedingungen für das Funktionieren
von Compliance-Konzepten. Die Erforderlichkeit der
Etablierung eines Compliance-Programms sowie die genaue
Ausgestaltung des Programms sind dabei abhängig von der
Komplexität des Unternehmens und seiner Tätigkeit, von der
Dichte der dabei zu beachtenden rechtlichen Regelungen und
der Höhe des Verletzungsrisikos. [3]
Eine grundsätzliche Verpflichtung der Organmitglieder, die
Rechtmäßigkeit des Handels im Unternehmen sicherzustellen,
folgt für die GmbH bereits aus § 43 GmbHG und für die AG aus
§ 93 AktG. Geschäftsführer und Vorstandsmitglieder haben
in den Angelegenheiten der Gesellschaft die Sorgfalt eines
ordentlichen Geschäftsmannes anzuwenden. Dies bedeutet,
dass ihr Handeln den Grundsätzen der Ordnungsgemäßheit,
Zweckmäßigkeit, Wirtschaftlichkeit und Rechtmäßigkeit zu
folgen hat. [4] Aus der zuletzt genannten sog. Legalitätspflicht
folgt, dass nicht nur Geschäftsführer und Vorstandsmitglieder
selbst im Einklang mit Recht und Gesetz handeln müssen,
sondern auch dafür Sorge zu tragen haben, dass die Mitarbeiter
ihres Unternehmens rechtmäßig handeln. [5] Dieses Verständnis
der Legalitätspflicht i. S. einer Überwachungspflicht
für das rechtmäßige Verhalten der Unternehmensmitarbeiter
wird auch durch die Vorschrift des § 130 Abs. 1 OWiG gestützt.
Eine Compliance-Pflicht setzt als Unterfall der Legalitätspflicht
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