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Otros factores de éxito encontrados son: la claridad en relación a la misión y la creación de una «místicainstitucional», la determinación clara y precisa de metas de desempeño institucional y el valor que lacultura institucional le da al trabajo en equipo, a la participación, a la fl exibilidad y a la actitud para resolverproblemas (19).Un aspecto particular de este desarrollo es la generación de redes internas y externas de cooperaciónpara los planes de acción. Si bien la construcción de la capacidad institucional es una actividad que debeser asumida como una responsabilidad de la autoridad sanitaria, no debe ser interpretada como una tareaasumida en forma aislada. La expansión de los planes de acción hacia ámbitos amplios, con la inclusiónde socios que puedan realizar acciones sinérgicas, es la única manera efi caz de crear una sinergia defuerzas en torno a los proyectos priorizados. El análisis de los actores, antes mencionado, puede ser unaguía efi caz para diseñar esta red de colaboración.Figura 7.4: Redes de cooperaciónActores políticos:abogacía y movilizaciónde recursosCentros de investigación:generación de inteligenciaestratégicaOrganismos nacionalesextra sectoriales: apoyo eninformación y reformas sistémicasActores educativos:diseminación del conocimientoy capacitación para su usoPerfeccionamiento de lalegislación y regulaciónsanitariasObservatorios de políticasy tendenciasBanco de buenas prácticas,generación de sistemas deinformaciónEstudios e investigaciones operativas,modelos organizativosde sistemasCapacitación, tutoría, orientaciónCon relación a las redes internas, conviene señalar que la mayor parte de las autoridades de saludfueron creadas como ministerios de salud que, en su momento, eran prestadores centrales de servicios. Sinembargo, los procesos de separación de funciones y descentralización hacen que las nuevas capacidades adesarrollar se asemejen más a las de un nodo dentro de una red de instituciones. Por lo tanto, es necesariogenerar nuevas capacidades para:• Modifi cación de los marcos legales y desarrollo de habilidades para la regulación.• Convocatoria de consensos.• Procesamiento y distribución de informaciones y tendencias.• Sistemas de capacitación de capacitadotes.• Evaluación de resultados.• Formulación de estándares y guías de acción.Sección D - Capítulo 7: Resultados del Análisis: Implicaciones para la Acción 249
Al mismo tiempo, deberá ser capaz de transferir las capacidades a las autoridades descentralizadas enmateria de:• Gestión de recursos.• Recolección de información y procesamiento local para diagnóstico de situación.• Toma de decisiones y uso de la normativa general.• Determinación de necesidades de capacitación local.Cuadro 7.4: Ejemplo de reforma institucionalNuevas funciones de la autoridad sanitaria como agencia de cooperación:La División de Recursos Humanos del Ministerio de Salud de Chile*De la reorganización surgida de la descentralización surgen cuatro objetivos principalespara la División de Recursos Humanos del Ministerio de Salud:1. Transferencia de enfoques y herramientas de administración de personal a losservicios de salud y las regiones dentro del proceso de descentralización.2. Aumento de la función de rectoría en los procesos continuos de educación yadiestramiento en el sector de la salud en su totalidad.3. Promoción de los cambios en el marco legal del trabajo en los servicios de salud,promoviendo regulaciones orientadas a la calidad.4. Desarrollar las condiciones organizacionales para mejorar el desempeño y lacalidad de los servicios.* Quiroga, R. (1999): Regulación de recursos humanos de salud en Chile, MINSAL,1999, Santiago. En: http://observatorio_rh.tripod.com/sitebuildercontent/sitebuilderfiles/regulacion-chile.docGuía InstructivaAnálisis de la Factibilidad InstitucionalPosibles preguntas orientadoras• ¿Cuáles son las funciones que se espera cumpla la autoridad sanitaria en el futuro? ¿Cuáles de esasfunciones no se han desarrollado actualmente?• ¿Qué información permanente será necesaria, en el futuro, para llevar a cabo esas funciones?• ¿Qué competencias y habilidades serán necesarias? ¿Es posible adquirirlas mediante capacitacióno por selección de nuevos integrantes?• ¿Es posible liberar recursos mediante el rediseño de sistemas operativos?• ¿Es necesario reformar el marco normativo para realizar funciones nuevas o liberarse de la cargade funciones que ya no tienen sentido?• ¿Cómo debería diseñarse el sistema de información para que apoye las nuevas funciones?• ¿Cuáles son los principales socios de las iniciativas que se pretenden llevar a cabo? ¿Es posibleuna alianza formal (convenios de cooperación) con ellos?• ¿Qué podemos aportar a estas alianzas y qué esperamos de nuestros socios?250Análisis Sectorial de Salud: Una Herramienta para la Formulación de Políticas
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ANÁLISIS DE SITUACIÓNY DETERMINAN
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