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Cuadro 3.9: Síntesis de las funciones de los sistemas de saludFunción Componentes Organizaciones que la realizanRectoríaFinanciamientoAeguramiento(“pooling”)• Conducción• Regulación• Ejercicio de la FESP• Coordinación y armonizaciónde las otras funciones• Identificación de fuentes• Colección de recursos• Asignación de recursos al sistemade salud• Administración y asignaciónde los recursos financieros alinterior del sistema de saludpara garantizar que el riesgosea compartido• Gestión de un conjunto garantizadode prestaciones• Afiliación de usuarios• Compra de prestaciones,pago a proveedoresMinisterio de Salud, Superintendencia,Organismos Subnacionalesde Gobierno, otras InstitucionesGubernamentales• Ministerio de Finanzas• Ministerio de Salud• Hogares, trabajadores• Empleadores• Asegurador (Seguridad Social,seguro público, asegurador privado,seguro comunitario, otro)• Hogares• Instituciones de nivel nacionaly subnacionalProvisión• Atención de salud• Insumos necesariosProveedor de servicios de salud(público, privado con o sin finesde lucro, comunitario, de medicinatradicional)3.3 Análisis OrganizacionalUna vez caracterizadas las funciones institucionales e identifi cadas las principales organizacionesque operan en el sistema, el propósito del análisis organizacional es conocer a fondo la estructura, lascapacidades y los recursos financieros, físicos y humanos de cada una de ellas, teniendo en cuentaque la relevancia de unas u otras organizaciones puede estar determinada por factores estructurales (porejemplo el peso en la oferta total de servicios de salud a la población, el papel de las universidades enla formación de los recursos humanos) o coyunturales (una huelga de médicos del sector público, unapolémica sobre la situación fi nanciera del fondo de seguro social). En este último caso, convendrá validarsu inclusión en el análisis. Un criterio útil puede ser determinar si la situación coyuntural es manifestaciónde algún problema estructural como, por ejemplo, la tendencia a bajos salarios en el sector público.Como mínimo, deberán ser analizadas las instituciones del subsistema público que atienden a la poblacióngeneral, las del seguro social (así, en este apartado pueden omitirse las FF.AA o el dispositivo sanitario delMinisterio de Justicia), todas las del sector privado que reciban fi nanciamiento público y aquellas otras queatiendan a colectivos importantes de población. Para cada una de ellas convendrá determinar, como mínimo,su historia, marco normativo específi co, modelo organizativo, políticas y programas y presupuesto anual.Además, si proveen servicios, convendrá determinar su capacidad instalada y los modelos de atención.SECCIÓN B - CAPÍTULO 3: ESTRUCTURA, ORGANIZACIÓN Y POLÍTICAS DEL SECTOR 75
3.3.1 Historia y culturaEn la mayoría de los casos, suele ser sufi ciente una cronología seleccionada que permita valorar lasetapas fundamentales y en qué momento del entorno referencial se encuentra la organización, en formacomplementaria y con mayor detalle que en la cronología general de cambios en el sector. Por ejemplo,puede ser muy ilustrativo averiguar cuándo se produjo la última reforma en profundidad, en qué consistió,qué difi cultades enfrentó y cuáles fueron los resultados. Para las principales organizaciones (ministeriode salud, seguro social, universidades públicas), será útil añadir una breve caracterización de la culturadominante en términos de compromisos sociales, disposición de aceptar cambios, respetabilidad por partede la población, imagen en la prensa, entre otros.3.3.2 Marco normativoEl modelo organizativo específi co puede construirse con los títulos y contenidos de las disposicionesbásicas más recientes que afectan a la organización, destacando los puntos más controvertidos de lanormativa de aplicación en el momento presente. Conviene ponerle especial atención a la relación entrelos valores proclamados, los fi nes constitutivos y el modelo organizativo de cada una.3.3.3 Modelo organizativoLo relevante es determinar:• Niveles organizativos de decisión o gobierno, de ejecución o administración y de coordinación oasesoría.• Grado de centralización/descentralización en la toma de decisiones y en el manejo delpresupuesto.• Grado de concentración/desconcentración en la administración de los recursos.• Estilo gerencial (pasivo/activo, autoritario/democrático, paternalista/participativo, orientado a procesoso a resultados).• Grado de desarrollo informático de los procedimientos.• Accesibilidad a las respectivas burocracias por parte de sus potenciales usuarios.• Mecanismos de participación social en el control de la gestión.• Procedimientos de control fi nanciero y de legalidad.En cada caso, analizar las concordancias y discordancias entre lo establecido y lo cotidianamente vividocomo problema por quienes usan y trabajan en la organización, incluido el personal directivo.76ANÁLISIS SECTORIAL DE SALUD: UNA HERRAMIENTA PARA LA FORMULACIÓN DE POLÍTICAS
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