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Il ruolo del consigliere parlamentare 91
Quanto ai modi di esercizio delle proprie funzioni da parte dei
consiglieri, in relazione a.lle componenti più latenti o meno esplicite
del ruolo, si potrebbe ipotizzare il ricorso a metodologie recentemente
diffusesi in altri ambiti organizzativi, quali la diffusione di·codici
deontologici o di indirizzi interpretativi della posizione professionale.
Se strumenti di questo tipo possono avere effetti positivi in termini
di legittimazione, supporto e certezza di riferimenti per i soggetti
interessati, ci sarebbe però il rischio di irrigidire in tal modo le naturali
forme di flessibilità e «personalizzazione» connesse al ruolo del
consigliere, che richiede fisiologicamente spazi discrezionali di interpretazione.
.
Tra le «azioni» necessarie, assume quindi rilevanza quella riservata
alle leve dello sviluppo organizzativo e della gestione delle risorse
umane, da orientare nel senso della diffusione e incentivazione della
attitudine all'assunzione di responsabilità. Entrano in considerazione
quindi tipologie di intervento già in parte emerse, in modo più o
meno esplicito: gestione per progetti-obiettivi-risultati accompagnata
da forme adeguate di monitoraggio (auditing organizzativo), fino a
elementi di controllo di gestione, tramite forme di report e introduzione
parziale e selettiva di tecniche di budget; sistemi di valutazione
delle prestazioni e del potenziale, pianificazione delle carriere e
strumenti e metodi di incentivazione, a cominciare dai consiglieri
parlamentari. Per tale via sembra possibile tessere nella trama dell'Amministrazione
l'ordito della responsabilizzazione, mantenendo
quegli aspetti di elasticità e flessibilità necessari per un'amministraziope
di staff parlamentare.
E da chiedersi in proposito se con la recente attuazione della riforma
dell'Amministrazione, tramite le già richiamate deliberazioni
attuative dell'Ufficio di Presidenza e del Collegio dei Questori, al
di là degli effetti positivi (anche quanto a maggiore diffusione della
responsabilizzazione) in precedenza ricordati, non si sia giunti ad
una «confezione» troppo «aderente» della mappa degli uffici e delle
unità operative, con i connessi rischi di irrigidamento, di perdita
di elasticità e di flessibilità delle strutture, di scarso orientamento
al risultato. Si tratta di un elemento da considerare nel corso della
fase di prima sperimentazione, per non disperdere i benefici che
potrebbero derivare, in termini di funzionalità e di livello di servizi
resi, da una progressiva introduzione nel modello di elementi di gestione
per progetti-obiettivi-risultati.