Biffi, Network di imprese a Malpensa.pdf - OsserVa

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Il network inter-organizzativo di imprese ed istituzioni del sedime aeroportuale della Malpensa 5. SCENARI DI RIFERIMENTO, DAL RAFFRONTO INTERNAZIONALE, PER L’EVOLUZIONE DEL SEDIME DELLA MALPENSA (di A. Biffi ) La ricchezza, talvolta qualitativamente disomogenea, delle informazioni raccolte e la variegata composizione delle variabili considerate per l’analisi nei differenti contesti sedimentali e competitivi aeroportuali, rendono difficile tracciare linee di sviluppo definitive per l’evoluzione economicosociale dell’area della Malpensa. Non era e non è negli intenti di questo lavoro fornire risposte risolutive ma, attraverso un raffronto con alcune realtà di successo, proporre elementi informativi per l’individuazione della soluzione. Peraltro, mentre è in corso la stesura del rapporto di ricerca, molte delle decisioni cruciali per il futuro del sedime sono in procinto di essere definite, sia da parte delle realtà di governance del sedime, che da parte del mondo imprenditoriale e delle istituzioni che stanno scegliendo per il futuro della compagnia di bandiera 19 . Con questo quadro di riferimento è però possibile qui ipotizzare alcuni scenari quali opportunità per Malpensa, alla luce degli elementi emersi dalla comparazione come elementi distintivi per la competizione sul mercato. Si è partiti con l’ipotesi forte di Malpensa posizionata non come hub principale nel paese, considerando Roma Fiumicino ed Alitalia alla stregua di altre realtà quali Francoforte, Londra, Madrid, Amsterdam ecc. Mantenendo questo dato di partenza si prospettano i seguenti scenari: ▪ Malpensa come hub di secondo livello, a natura nazionale o sovranazionale ma regionale, con presenza forte di una compagnia aerea di caratura internazionale (in tale senso potrebbe essere simile alla situazione di Monaco ed in subordine di Barcellona). Ciò in logica prospettica di reale hub per servizi verso aree focalizzate in un network intercontinentale; ▪ Malpensa come free airport, infrastruttura dotata di servizi di qualità per “accompagnare il timing” dei passeggeri e soddisfare le esigenze delle compagnie aeree che intendano usufruire dell’aeroporto. Ciò in logica di point to point o come “hub regionale” all’interno di una rete continentale, e senza necessariamente la presenza di un vettore con principale quota di mercato (come nel caso dell’aeroporto di Manchester). Questi due scenari di fondo si intrecciano con la tipologia del servizio: accanto al trasporto passeggeri si prefigura anche il massiccio ricorso ai servizi cargo come fattore competitivo, elemento che compare ormai in tutte le situazioni aeroportuali considerate. 19 - Il 26 agosto 2008 sono state diffuse le notizie sugli elementi fondamentali del piano di riassetto proprietario ed organizzativo della compagnia che andati in discussione/approvazione in autunno la dovevano rendere operativa indicativamente a gennaio 2009. Ciò è in effetti accaduto anche se molti elementi sono tuttavia ancora non defi nitivi (ad esempio la questione su numero di slot effettivamente disponibili in Malpensa). Si veda anche alla nota 1. 102 Camera di Commercio di Varese
Camera di Commercio di Varese 103 STUDI E RICERCHE Ulteriore elemento di riflessione è la crescente importanza dei servizi offerti on site non on board, nell’ambito quindi dell’aeroporto per i passeggeri in attesa o transito e per tutti coloro che operano e/o accompagnano il viaggiatore. L’economia degli aeroporti e delle varie filiere produttive che li sostengono tendono a basarsi su tali servizi (il caso di Manchester è forse uno dei più eclatanti al riguardo) anche laddove la gestione caratteristica tende a rimanere prevalente (come a Monaco per l’handling). Infine, appare evidente come non possa esserci prospettiva di sviluppo senza una qualche forma di raccordo con il territorio, o tramite politiche dei trasporti accentrate (via ente di gestione come nel caso di Barcellona, o via vettore prevalente come nel caso di Monaco) o con management autonomo ma coordinato con gli operatori locali (come avviene nell’esperienza di Manchester). Andando più analiticamente a raffrontare i differenti casi presentati e riprendendo le variabili di scelta, la situazione si presenta come nella tabella seguente. Variabili considerate (in ambito non hub o non hub principale) Tipologia di aereoporto, vocazione prevalente Non presenza di un vettore nazionale leader Presenza di un vettore nazionale leader Proprietà/gestione società locale Proprietà/gestione su base nazionale (caso particolare) Grado di coordinamento con istituzioni ed imprese locali Performance di business (ultimi 5 anni) - Traffi co complessivo Revenue (non comparabile) - - Customer Traffi co passeggeri/ cargo (2007) MALPENSA MANCHESTER MONACO BARCELLONA Oggi: vocazione di hub pieno interrotta alla ricerca di un nuovo ruolo Domani: HUB pieno non National Vector Based SEA Aeroporti Milano (Principal: Comune Milano) Debole Crescente Mediamente soddisfatti 24 Ml/ 420.000 Ton Oggi e domani: Point to Point in all the world “Facilitator airport” British Airways non leader (circa 7% traffi co) MAG, “Manchester Airport Group” (Principal: Municipality of Manchester) Molto forte (Sviluppare la “Northern Way”) Stasi (dopo forte crescita) Mediamente soddisfatti 22 Ml/ 149.000 Ton Oggi: “HUB Europeo” Domani: HUB pieno National Vector Based (inserito un una rete multi hub) Lufthansa Leader (60% traffi co, 9.000 dipendenti) Flughafen München GmbH (Principal: Regione Baviera) Forte (Regional Marketing Association, RMA) Crescente Soddisfatti 34 Ml/ 450.000 Ton Oggi: Point to Point domestico/ “Hub europeo” Domani: Hub internazionale Iberia ex leader (oggi circa 20%, in riduzione) AENA “Aeropuertos Españoles y Navegación Aérea” (Ministero per lo sviluppo) N.d. Crescente (il tasso maggiore in Europa) Soddisfatti 33 ML/ N.d.
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