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Il network inter-organizzativo di imprese ed istituzioni del sedime aeroportuale della Malpensa Figura 5 - Percentuale di dipendente che risiedono nel territorio fra 30% e 50% 7% meno del 30% 27% 110 fra 50% e 90% 20% oltre 90% 46% Figura 6 - È soddisfatto per l’andamento della sua azienda negli ultimi 3 anni? Entrando più nel merito dell’organizzazione delle filiere - dove per “filiera” si intende l’insieme di aziende che interagiscono fra loro per produrre un unico servizio/prodotto/infrastruttura per il sedime di Malpensa - un primo aspetto che emerge dall’indagine è una certa staticità nell’articolazione delle reti collaborative (“chi collabora con chi”) e, più in generale, nella scelta di clienti/fornitori. Infatti, come si evince dalla figura 7, in più dell’80% dei casi gli operatori di Malpensa preferiscono non cambiare i propri interlocutori, o al più lo fanno poco frequentemente. Si è di fronte quindi a filiere piuttosto consolidate, che ritengono di aver trovato nel tempo un proprio equilibrio ed una propria configurazione ideale (oppure non si intende, per ragioni di natura politica, strategica di alleanze, di fidelizzazione, modificarne l’assetto). È possibile quindi dedurre anche una medio-bassa propensione al cambiamento in tal senso. Diventa quindi importante chiedersi se queste configurazioni reticolari, apparentemente ad un loro stadio di relativa “maturità”, siano anche efficaci ed efficienti nel loro insieme. Si tratta di una questione fondamentale in un sistema frammentato ed al tempo stesso con importanti interdipendenze reciproche come quello del sedime Malpensa. Camera di Commercio di Varese
Camera di Commercio di Varese 111 STUDI E RICERCHE Figura 7 - Dinamicità della rete di appalti e fornitura (“Cambiate frequentemente clienti e fornitori?”) In base ai dati proposti in figura 8, la prima considerazione è che emerge una sorta di “spaccatura” in due realtà ben diverse. Nel sedime Malpensa sembrano coesistere due “mondi” distinti: una serie di filiere ben organizzate lungo tutti i diversi passaggi della relativa catena del valore ed altrettante filiere decisamente male organizzate. I disagi di quest’ultimo malessere interaziendale sono da ascrivere anzitutto ad una scarsa predisposizione alla collaborazione reciproca ed alla presenza di filiere che nel tempo sono diventate troppo lunghe e complesse. Tale quadro non è specifico di alcune filiere piuttosto che altre, ma è trasversale rispetto alle reti handling/operations ed a quelle facilities/servizi (vedi figura 9), e ciò potrebbe prefigurare anche una situazione in cui singoli operatori, operanti in filiere molteplici, abbiano capacità e performance differenti a seconda della natura dell’attività. Ciò autorizza a pensare che si tratti di un tratto caratteristico della cultura e delle “abitudini imprenditoriali” del sedime Malpensa nel suo complesso. Figura 8 - Organizzazione della fi liera: campione nel suo insieme
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