Biffi, Network di imprese a Malpensa.pdf - OsserVa

Il network inter-organizzativo di imprese ed istituzioni del sedime aeroportuale della Malpensa
collaborazione reciproca. Eppure, i pochi casi di reti davvero ben organizzate all’interno del sistema
Malpensa dimostrano che quando nella filiera le competenze sono diffuse in modo omogeneo e
quando le collaborazioni si consolidano fondandosi sulla qualità delle relazioni, allora anche la
qualità dell’output finale e la performance dei singoli nodi ne guadagna significativamente.
Tabella 1 - Principali evidenze emerse dall’indagine quantitativa.
Handling/operations Facilities/servizi Trasversali rispetto alla tipologia
di fi liera
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Orientamento labour-based;
Performance economiche
mediocri ma abbastanza
stabilizzate (poche situazioni di
vera emergenza, così come rari
casi di performance eccellenti);
Competenze e professionalità
da affi nare a livello di intera
fi liera;
Ritardi nei pagamenti;
Filiere troppo lunghe e
complesse;
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Orientamento knowledge-based; -
Presenza di “isole di eccellenza”
in un contesto diffi cile;
Ritardi nei tempi di adempimento
degli impegni presi.
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Performance mediamente non
buone nell’ultimo triennio, ma
in presenza di un quadro meno
negativo di quanto ci si potesse
aspettare e di interessanti
opportunità di business;
Filiere abbastanza mature e
poco propense al cambiamento;
Scarsa predisposizione alla
collaborazione;
dispersione di energie e risorse
che le singole aziende fanno
fatica a notare e dominare in
- Livelli di qualità “di rete”
relativamente più basso rispetto
al caso “facilities/servizi”.
quanto fuori dal proprio ambito
di governo.
Riprendendo le due ipotesi di fondo, si può senza dubbio affermare che l’organizzazione della filiera
“conta” davvero all’interno del sedime Malpensa, ed in modo piuttosto pronunciato. Nonostante
tutte le cautele che derivano da un campione non particolarmente ampio, troppi dati convergono
in questa direzione, così che questa considerazione appare sufficientemente sostenibile. In
particolare, l’organizzazione della filiera impatta significativamente specie sui livelli di qualità nella
filiera “handling/operations”, nonché in generale sulla performance dei singoli nodi della rete e sui
costi di produzione a livello di intera “supply-chain”.
Anche la seconda ipotesi di ricerca appare sostanzialmente confermata: filiere troppo lunghe e
complesse appaiono meno performanti in quanto a qualità, rispetto dei tempi e, soprattutto, costi
di produzione a livello di intera rete. Questa considerazione va completata con due riflessioni:
▪
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ciò appare vero specie nella filiera handling/operations;
non si registra un’analoga correlazione a livello di relazione opposta (risultati migliori per
le filiere apparentemente “troppo corte”); quindi il messaggio non è necessariamente
“network ristretti=risultati migliori”, piuttosto, appare necessario capire meglio il senso
dell’individuazione eventuale di una “lunghezza ottimale” (filiere nè troppo lunghe, nè troppo
corte). Troppe, infatti, le variabili in gioco per capire l’effetto sui costi e sull’efficacia di una
situazione a livelli molteplici di transazione (filiera lunga), da comparare con una casistica
di più elevato grado di internalizzazione delle attività (filiera corta). Inoltre, il dato andrebbe
valutato in funzione del tipo di percezione che il rispondente ha rispetto a differenti forme
organizzative del lavoro.
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Camera di Commercio di Varese