Biffi, Network di imprese a Malpensa.pdf - OsserVa

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Il network inter-organizzativo di imprese ed istituzioni del sedime aeroportuale della Malpensa ▪ ▪ all’atmosfera “pionieristica” che si vive nella società di gestione, alla percezione di costruire qualcosa di nuovo, al clima cooperativo fra gli attori presenti nel campus (con dogana, polizia, ecc.), alla cooperazione informale e all’approccio orientato ai risultati. Sin dall’inizio è stato chiaro a tutti che l’operazione sarebbe decollata solo attraverso una forte cooperazione e una alta motivazione. Si trattava di una sfida, sin dalle modalità di apertura: chiudere il vecchio aeroporto e inaugurare il nuovo sito il giorno dopo. La società è nata giovane (età media 35 anni) e la si può considerare giovane ancora oggi che l’età media degli impiegati è passata ai 40-45 anni. Notevole turnover invece tra CEOs; struttura organizzativa e inquadramento professionale. La struttura organizzativa è stata trasformata un paio di anni fa (si veda in seguito il documento-poster con organigramma). Chiara è la distinzione di inquadramento tra top management (pagato come in imprese private è sotto libertà di licenziamento) e gli altri funzionari (inquadramento da impiegati pubblici); sistema informativo. Data exchange dalla torre per rendere più flessibile il ground handling. Hub-control system con Lufthansa (30 addetti da Lufthansa, 5 da FMG). Sin dall’inizio Lufthansa ha lavorato per l’integrazione delle proprie operazioni con quelle degli altri attori aeroportuali. 3.1.2 Il lavoro e le risorse umane Gli aspetti peculiari dell’organizzazione del lavoro e dell’impiego delle persone si fondano su due elementi di fondo: la capacità di coordinare ed integrare le persone interne avvalendosi poco delle logiche di esternalizzazione; la collaborazione fra gestori e rappresentanti delle risorse umane alla ricerca costante di coordinamento ed integrazione con reciproca soddisfazione. In particolare: Integrazione interna versus outsourcing ▪ Il processo produttivo è così complesso e l’integrazione così importante che si preferisce non ricorrere ad outsourcing. Al contrario, l’ampliamento della attività comporta l’acquisizione di ulteriori persone ed offerta di servizi ad altre imprese (per un confronto, l’Aeroporto di Francoforte ha invece esternalizzato la funzione IT); ▪ l’espansione della FMG si è arrestata. Stanno crescendo invece molto le sussidiarie, sempre alla luce della stessa “filosofia” di sviluppo; ▪ l’unica eccezione alla strategia di integrazione si ritrova nel comparto edile: l’aeroporto è stato costruito, nelle sue componenti preliminari, da FMG (nel sito del vecchio aeroporto è stata creata un’area fieristica), poi le operazioni di gestione e manutenzione sono state totalmente esternalizzate (è rimasto solo staff limitato per interazione con imprese edili). Sono ricercati e selezionati main contractor che vengono supportati con attività di controllo e gestione della sicurezza. In generale, FMG monitora il rispetto delle norme di sicurezza dove operano i subcontractors. Relazioni con la forza lavoro ▪ Strategia forte di integrazione e partecipazione nei processi di programmazione che si realizza attraverso un continuo dialogo con il dipartimento risorse umane. In questo approccio svolge un ruolo importante il Workers’ Council (si compone di circa 30 addetti, provenienti prevalentemente da ground handling), che si riunisce due volte al mese e discute di varie 48 Camera di Commercio di Varese
▪ ▪ ▪ ▪ Camera di Commercio di Varese 49 STUDI E RICERCHE questioni organizzative; in Germania esiste un unico grande sindacato, con diramazioni regionali, oltreché di comparto. In generale, opera più nelle imprese private, ed è formato da professionisti che si relazionano con il sindacato. Nascono problemi quando è composto da fazioni che esprimono posizioni differenti e non in linea con il sindacato nazionale; in termini sindacali, FMG deve sempre considerare, nelle scelte di business, gli effetti sull’occupazione in Baviera e negli altri aeroporti tedeschi; gli addetti dell’aeroporto non sono funzionari né impiegati statali. Sono definibili come “Addetti del pubblico servizio” con contratto del comparto trasporti: sono retribuiti come funzionari ma nell’ambito di una maggiore facilità di licenziamento; ad eccezione di investimenti e decisioni su posizioni di management, tutte le scelte di FMG devono essere approvate dal Workers’ Council. Raramente questo ha manifestato opposizione alle strategie della società. Il Council si considera partner del management, ricerca soluzioni comuni, mediante compromesso se necessario. Esiste un problema emergente con il comparto ground handling, i cui addetti, che hanno ruolo di maggioranza nel Workers’ Council, temono tagli. Ciò sta portando a difficoltà di relazione con il management. Se l’unità ground handling sarà trasformata in sussidiaria (come si propone), alcuni addetti dovranno uscire dal Workers’ Council di FMG (questa dialogherà comunque con i W’s C. delle sussidiarie). Come trend generale privatizzazioni e creazione di sussidiarie portano ad un indebolimento del W’s C. Formazione ▪ L’aeroporto offre un ampio bacino per l’apprendistato, in espansione, il cui responsabile è proprio il manager per la formazione di FMG: su circa 600/700 apprendisti nel sito aeroportuale nel 2008, 200 sono in FMG. Trascorrono un periodo di tre anni, dopo il quale è previsto l’inserimento nella società, come copertura del turnover per pensionamenti o trasferimenti. Non vi è invece assunzione di nuovo staff per ampliare la società, ad eccezione di accademici, IT specialists o top management (che proviene da altri aeroporti o da Lufthansa); ▪ si ha un problema con i public shareholders che hanno, come comunemente accade, la tentazione di sistemare il proprio staff nella società. Contratti ▪ L’impiego di contratti temporanei è raro, solo per lavori effettivamente a termine (si tende a rispettare la filosofia della società votata alla social responsibility); ▪ viene evitato di assumere nuovo personale su singoli progetti: nel caso ci si riferisce ad agenzie e/o liberi professionisti (per la promozione si ricorre a personale interno); ▪ si ricerca quanto più possibile una logica di collective agreements piuttosto che di accordi singoli. 3.1.2. Dati e statistiche di business Il trend del posizionamento dell’aeroporto di Monaco a livello tedesco, europeo e mondiale è espresso nella figura seguente. In generale, i trend sono di continua crescita a livello internazionale e di stabilità in house.
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