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der Qualität der Leistungserbringung und der intermediären Verhandlungsposition der Verbände (Kapitel IV). Der Bericht schließt mit einer zusammenfassenden Darstellung und Analyse der Kernbefunde (Kapitel V). B E R L I N E R T R E U H A N D V E R T R Ä G E S E I T E | 10
I. WOHLFAHRTSSTAATLICHES KONTRAKTMANAGEMENT New Public Management Von den USA, Großbritannien, Australien und Neuseeland ausgehend erfährt das Modell des New Public Management (NPM) seit den 1970er Jahren zunehmende Aufmerksamkeit. In der deutschen Debatte ist dieses Modell zur Reform der öffentlichen Verwaltung zeitverzögert in den 1990er Jahren vor allem unter dem Namen Neues Steuerungsmodell bekannt geworden. Mit dem Neuen Steuerungsmodell wird das Ziel verbunden, die Kosten der öffentlichen Verwaltung durch Steigerung von administrativer Effizienz und Effektivität zu senken; darüber hinaus soll mehr Wettbewerb unter den Anbietern öffentlicher Leistungen hergestellt, den Bürgern Wahlmöglichkeiten bei der Inanspruchnahme des öffentlichen Dienstleistungsangebotes eröffnet sowie die Transparenz, Innovation und Qualität der Leistungserbringung gefördert werden (vgl. Dahme/Kühnlein/Wohlfahrt/Burmester 2005: 50; Maelicke 2005: 151; Ruflin 2006: 59; Schröter/Wollmann 2005: 63). Aufgabenkritik Im Zentrum von NPM steht die Frage, welche Leistungen der Staat in Zukunft selbst erbringen sollte, und welche Leistungen dagegen von Privaten erbracht werden können. Im Kern geht es hierbei also um eine neue Arbeitsteilung zwischen Staat, Wirtschaft, Zivilgesellschaft und Bürgern. Der Staat hat dabei in einem ersten Schritt zu entscheiden, für welche Aufgaben er grundsätzlich Verantwortung übernehmen will (Zweckkritik), um anschließend zu überlegen, wie er diese Aufgaben wahrnehmen möchte (Verfahrenskritik). Dabei legt er fest, in welcher Organisationsform diese Aufgaben in politischer, qualitativer und ökonomischer Hinsicht sinnvoll und zweckmäßig zu erfüllen sind (vgl. Naschold/Budäus/Jann/Mezger/ Oppen/Picot/Reichard/Schanze/Simon 1996: 13). Der Staat übernimmt bei diesen Aufgaben die Verantwortung, dass diese Aufgaben auch tatsächlich erbracht werden (Gewährleistungsverantwortung). Wie er diese Verantwortung versteht und definiert, kann nationalstaatlich unterschiedlich sein. Eine umfassende Verantwortung übernimmt er, wenn er selbst die Leistung erbringt (Vollzugsverantwortung). Er kann sich allerdings auch darauf beschränken, ausschließlich die finanziellen Mittel zur Wahrnehmung der Aufgabe zur Verfügung zu stellen (Finanzierungsverantwortung) oder aber lediglich eine Garantie dafür übernehmen, dass eine Aufgabe auch dann noch angeboten wird, wenn Private diese nicht mehr selbst anbieten können oder wollen (Auffangverantwortung) (vgl. Röber 2005: 89). Durch diese Differenzierung kann der Staat sicherstellen, dass er trotz Privatisierung staatlicher Aufgaben nicht per se auch seine Verantwortung verliert oder aufgibt. Überall dort, wo zu erwarten ist, dass Private eine Leistung qualitativ besser bzw. eventuell sogar wirtschaftlicher erbringen können, müsste sich der Staat unter der ordnungspolitischen Prämisse des Subsidiaritätsprinzips aus seiner Vollzugsverantwortung herauslösen und Privaten die Aufgabenerbringung überlassen. Allerdings ist es im wohlverstandenen Eigeninteresse des Staates eine derartige Privatisierung steuernd umzusetzen, in dem die Rahmen vorgegeben werden, innerhalb derer die Aufgabe durch Private erbracht werden soll. B E R L I N E R T R E U H A N D V E R T R Ä G E S E I T E | 11
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