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ischer Befunde der derzeitige Stand der Forschung zum sozialstaatlichen
ment aufgezeigt werden.
Stand der Forschung zum Kontraktmanagement
Empirische Studien zum sozialstaatlichen Kontraktmanagement sind kaum vorhanden. Das
gilt für den angelsächsischen, aber ganz besonders für den deutschsprachigen Raum (vgl.
Beinecke/Goodman/Lockhart 1997: 41; Gibelman/Demone 1998: XII; Kettner/Martin 1996:
108; Peat/Costley 2000: 22). Trotz unterschiedlicher Schwerpunktsetzungen in den wenigen
Studien lassen sich dennoch ziemlich regelmäßig Aussagen zu bestimmten Themenbereichen
wie Kundenorientierung, Aufbau- und Ablauforganisation der Nonprofit-Organisationen,
Zusammenarbeit zwischen Staat und Leistungserbringern, Professionalisierung der Arbeit
sowie Finanzierung bei Staat und Leistungserbringern finden (vgl. Ruflin 2006: 80).
Kundenorientierung
Die vorliegenden Forschungsergebnisse zeigen, dass entgegen der Forderung der Vertreter
des NPM eine höhere Beteiligung der Klienten und damit eine höhere Kundenorientierung
durch das Kontraktmanagement nicht zu verzeichnen ist (vgl. Powell 1999: 871). Kontraktmanagement
bezieht sich auf die Beziehung zwischen Leistungsbesteller und
Leistungserbringer und berücksichtigt nicht die Einbindung des Klienten (vgl. Mackinthosh
2000: 17). Darüber hinaus wird nachgewiesen , dass das Kontraktmanagement dazu beiträgt,
dass sich Leistungserbringer auf Klientengruppen konzentrieren, die als relativ unproblematisch
gelten, um den von der öffentlichen Hand geforderten Leistungskriterien, insbesondere
sinkenden Kosten, auch gerecht werden zu können, mit der Folge, dass das Kontaktmanagement
neue Ungleichheiten konstituiert (vgl. Barnett/Newberry 2002: 202 ff.;
Beinecke/Goodman/Lockhart 1997: 50 f.; Brodkin/Fuqua/Thoren 2002: 22).
Aufbau- und Ablauforganisation
Die Studien zeigen auch, dass für viele Nonprofit-Organisationen im Zuge des Kontraktmanagements
eine grundlegende Reorganisation notwendig wurde, um den Anforderungen des
öffentlichen Leistungsbestellers nachzukommen (vgl. Beinecke/Goodman/Lockhart 1997:
51). So wurden Mitarbeiter für ihre neuen Aufgaben weitergebildet und Abläufe sowie Zuständigkeiten
stärker formalisiert (vgl. Strünck 1995). Dieses führte allerdings auch dazu,
dass bisher spezifizierte Angebote und Arbeitsweisen in erheblichem Umfang vereinheitlich
wurden (vgl. Hinte 1999: 297). Dagegen fielen die organisatorischen Anpassungsleistungen
des öffentlichen Leistungsbestellers eher gering aus (vgl. Ruflin 2006: 82). Das Rollen- und
Aufgabenverständnis wurde weitgehend unverändert beibehalten (vgl. Kirkpatrick/Kitchener/Owen/Whipp
1999: 723), und auf Weiterqualifizierungen der
Verwaltungsmitarbeiter wurde in der Regel verzichtet (vgl. Knapp/Hardy/Forder 2001: 293).
Gleichzeitig wird darauf hingewiesen, dass das Kontraktmanagement auf beiden Seiten erhöhte
Managementanforderungen an das Führungspersonal gestellt hat (vgl. Kirkpatrick/
Kitchener/Owen/Whipp 1999: 720 ff.).
B E R L I N E R T R E U H A N D V E R T R Ä G E S E I T E | 18