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Kooperation
Bezüglich des Verhältnisses zwischen Staat und Nonprofit-Organisationen lassen die vorliegenden
Forschungsergebnisse darauf schließen, dass diese Beziehungen grundsätzlich
kooperativ ausgerichtet sind (vgl. Ruflin 2006: 85). Die Mitarbeiter der öffentlichen Verwaltung
greifen vor allem auf solche Organisationen zurück, zu denen bereits langjährige bzw.
bewährte Kooperationen bestehen (vgl. Beinecke/Goodman/Lockhart 1997: 51; Johnson/Jenkinson/Kendall/Bradshaw/Blackmore
1998: 326). Vertrauen und Stabilität
bestimmen somit stärker das Zustandekommen von Kontrakten als wirtschaftliche Kriterien
wie Preis, Quantität und Qualität. Gleichberechtigte Beziehungen bestehen allerdings nur
dann, wenn die Nonprofit-Organisationen über ausreichende Ressourcen und ein hohes
Fachwissen verfügen; gerade dort, wo deren Mitarbeiter ehrenamtlich arbeiten, kommt es
stattdessen immer wieder zu Machtgefällen (vgl. Powell 1999). Dabei lassen die vorliegenden
Untersuchungen offen, ob das Kontraktmanagement dazu beiträgt, die
korporatistischen Beziehungen zwischen Staat und Wohlfahrtsverbänden zu entflechten
oder ob die privilegierte Stellung der Spitzenverbände der Freien Wohlfahrtspflege sogar
weiter verstärkt wird (vgl. Strünck 1995: 349 ff.).
Profession
Die in der Schweiz von Peter Sommerfeld und Dieter Haller durchgeführte Untersuchung
(vgl. Sommerfeld/Haller 2003) der in der Sozialen Arbeit Beschäftigten lässt folgende Typisierung
zu: (1) den an althergebrachten Werten der überkommenen Organisations- und
Professionskultur festhaltenden Traditionalisten, (2) den professionellen Modernisierer, der
in der Orientierung an ökonomischen Prinzipien eine Chance zur Professionalisierung sieht,
und (3) den „neo-liberalen“ Modernisierer, dessen Handeln auf ökonomischen Werten und
Handlungsmethoden basiert. Studien in Australien (vgl. Healy 2002) und Großbritannien (vgl.
Postle 2002) konnten belegen, dass Führungspositionen in Nonprofit-Organisationen mehr
und mehr an Betriebswirtschaftler und immer weniger an Sozialarbeiter vergeben werden,
wodurch das spezifische Fachwissen dieser Profession sowie deren Werte wie soziale Gerechtigkeit
oder Solidarität mehr und mehr an Bedeutung verlieren würden. So wird die
Befürchtung geäußert, dass mit Einführung des Kontraktmanagements verstärkt fachlich
inadäquate Produkte und Leistungen angeboten werden würden, was durch das unzureichende
Fachwissen der öffentlichen Leistungsbesteller noch verstärkt würde (vgl.
Forder/Knapp/Wistow 1996: 201 ff.).
Finanzierung
In Hinblick auf die mit dem Kontraktmanagement einhergehenden Transaktionskosten zeigt
die bisherige Forschung, dass die Kosten dann am geringsten sind, wenn zwischen Staat und
Nonprofit-Organisationen eine auf Vertrauen und Stabilität basierende, kooperative Zusammenarbeit
vorherrschend ist (vgl. Milward/Provan 2000: 368 ff.; Romzek/Johnston 2002:
447 ff.). Dennoch sind die Transaktionskosten für den Staat auch unter günstigen Bedingungen
hoch, insofern er eine sorgfältige Überprüfung der Kontrakte vornimmt und dabei
B E R L I N E R T R E U H A N D V E R T R Ä G E S E I T E | 19