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schreibungen, Dokumentationen und strukturierten Sachberichten sowie die Bestimmung
klarer Ziele. Darüber dann eine Vergleichbarkeit aller Projekte zu erreichen, wäre Voraussetzung
für die Erstellung eines Gesamtkonzeptes für ein Gesundheitsnetzwerk.
Im Gegensatz zum bisher Genannten beklagt ein Mitglied des Parlaments fehlende Einblicke
in die Entscheidungsgrundlagen der LIGA: „Problematisch finde ich, dass es für uns Außenstehende
nicht transparent genug ist, nach welchen Kriterien die Entscheidungen getroffen
werden innerhalb der LIGA. Aber ich weiß auch nicht, ob ich da soviel Einblick haben möchte.
Mir würde es schon reichen, nachvollziehbare Indikatoren zu kennen, nach denen
innerhalb der Vertragsstrukturen eine Förderung vorgenommen wird. (…) Aber ich glaube,
die arbeiten daran. Bin mir da nicht ganz so sicher.“ 132
Kritisch anzumerken sei zudem – so die Meinung eines Vertreters des Paritätischen Wohlfahrtsverbandes
Berlin – dass Berichtswesen, Dokumentationen und Klientendateien bei den
einzelnen Projekten sehr unterschiedlich ausgeprägt wären, was einen Vergleich unmöglich
machen würde. Sofern man hier jedoch höhere Anforderungen stellt, habe man immer auch
die Verhältnismäßigkeit zwischen Aufwand und Nutzen zu beachten.
Erfolgskontrolle
Die schwierigste Aufgabe im Zusammenhang mit den Verträgen sei – so ein Staatsekretär
a.D. – die Qualitätssicherung der Leistungserbringung gewesen. Man wollte ein System mit
objektiven Bewertungsmaßstäben einführen, mit dem es möglich sein sollte, beurteilen zu
können, was die Projekte tatsächlich leisten: „Dieses Anliegen, zu sagen 'Wir wollen eben
auch wissen, was leistet ein Projekt wirklich', damit man eben unterscheiden kann zwischen
denen, die unbedingt notwendig sind an einem Standort – da kann eben da nicht gekürzt
werden, oder eben nur minimal – und anderen Projekten, die vielleicht nicht so wichtig
sind.“ 133 Die Einführung eines solchen Systems habe bei den Geschäftsführern der Verbände
und bei den Projekten teilweise zu Angst und Ablehnung geführt, da eine große Unsicherheit
darüber bestanden habe, den Ansprüchen genügen zu können, was sich andernfalls auf die
Mittelvergabe hätte auswirken können: „Das hat sich unheimlich verzögert. (…) Die Geschäftsführer
hatten zu Recht erkannt, dass es letztlich natürlich auch da für die Zukunft für
die Mittelvergabe wichtig sein konnte. Wenn es zu Kürzungen kommt, schließt man ein Projekt,
was vielleicht nicht gut arbeitet, egal zu welchem Verband es gehört. Und von daher
war das der schwierigste Bereich eigentlich.“ 134 Allerdings habe hier der Paritätische Wohlfahrtsverband
Berlin einen großen Beitrag geleistet, indem er von Anfang an den Aufbau
eines solchen Systems von Qualitätskriterien und Evaluierungsverfahren unterstützt habe.
Auch Vertreter der Senatsverwaltung bemängeln den eher zögerlich verlaufenden Umsteuerungsprozess
hin zu einer effektiven Erfolgskontrolle. In den Vertragsverhandlungen sei man
in diesem Punkt nicht weiter gekommen, da es allen Seiten um eine etwas langsamere,
132 Interview Nr. 12 mit einem Vertreter des Parlaments, Zeilen 191-198.
133 Interview Nr. 7 mit einem Vertreter der SenGSV, Zeilen 122-126.
134 Interview Nr. 7 mit einem Vertreter der SenGSV, Zeilen 420-430.
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