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sen der Klienten ausgerichtet. Für einen ehemaligen Staatssekretär der Senatsverwaltung
steht im Hinblick auf die Treuhandverträge fest: „Wenn man Interesse daran hat, für ganz
Berlin eine sinnvoll strukturierte, qualitätsbewusste Projektelandschaft zu haben, dann ist
das aus meiner Sicht die beste Möglichkeit.“ 144
Der Paritätische Wohlfahrtsverband Berlin hebt hervor, dass es mit den Verträgen gelungen
sei, eine fachliche Diskussion anzuregen. Der Anspruch bestünde nun darin, kontinuierlich
auf dem „höchsten Niveau der derzeitigen Fachlichkeit“ 145 zu handeln. Dies sei wegen der
häufigen Mitarbeiterwechsel in den Projekten nicht selbstverständlich, da mit jedem Mitarbeiter
auch fachliche Kompetenzen verloren gingen.
Voraussetzungen
Qualitätsverbesserungen seien – nach Aussage eines Verbandsvertreters – nicht allein durch
die Übertragung der Aufgaben an die Wohlfahrtsverbände zu erwarten: „Ich gehöre nicht zu
denen, die sagen, also bloß weil es der Paritätische macht, oder die Wohlfahrt macht, dass
es in jedem Fall besser sein muss, als wenn es der Staat macht. Sondern in diesem Gesamtensemble,
alle diejenigen einzubeziehen, die fachlich etwas zu sagen haben, finanziell die
Ressourcen so zu bündeln, dass sie dort ankommen, wo man sie braucht.“ 146 Man müsse
sich mit allen Partnern, ob Staat oder andere, vernetzen, um bei Problemen partnerschaftliche
Lösungen zu erarbeiten: „Da sehe ich dieses Bündel, wo man zusammenarbeitet. Das ist
der Vorteil von Treuhandverträgen. Man hat ein Gremium, wo alle Beteiligten an einem
Tisch sitzen, diskutieren, Lösungen machen, die dann der DPW natürlich umsetzen und verantworten
muss. Sozusagen das ist das, was der öffentliche Dienst nicht leisten kann.“ 147 Die
Verbände seien durch die Verträge in der Lage, ihre besonderen Kompetenzen, die vor allem
in Eigeninitiative und Kreativität lägen, einzubringen, wogegen staatliche Kompetenzen eher
im Verwalten zu finden wären.
Ein Vertreter des Abgeordnetenhauses bekräftigt diese Auffassung: „Also ich bin der Überzeugung,
dass das fachliche Know-how der LIGA, und in Berlin vor allem des DPW, was die
Umsetzung von solchen Verträgen in konkrete Projekte und die fachliche Begleitung, die
Qualitätsentwicklung und die Fortbildung der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, die in solchen
Projekten arbeiten, dass das bei denen ganz gut aufgehoben ist. Das ist mir immer
wieder aufgefallen, wenn ich Kontakte zu Leuten hatte, die unter dem Dach des DPW ihren
Job machen, dass das ein hohes Niveau hatte. Und dass das, glaube ich, auch einen hohen
Ausschlag darüber gegeben hat, dass viele Projekte unter diesem Dach einfach auch gut laufen.
Ob das in Verantwortung von Senatsstrukturen in gleicher Weise laufen würde, würd ich
einmal schwer in Zweifel stellen, weil, denke ich, also das, was man unter diesem Dach also
auch an innovativen Entwicklungen vorangebracht hat, einfach gut ist. (…) Das hat mich auch
wieder dazu bewogen, diese Form von Vertragsstrukturen auch zu unterstützen, weil ich
144 Interview Nr. 7 mit einem Vertreter der SenGSV, Zeilen 474-477.
145 Interview Nr. 2 mit einem Vertreter des Paritätischen Wohlfahrtsverbandes Berlin, Zeilen 304-305.
146 Interview Nr. 2 mit einem Vertreter des Paritätischen Wohlfahrtsverbandes Berlin, Zeilen 214-219.
147 Interview Nr. 2 mit einem Vertreter des Paritätischen Wohlfahrtsverbandes Berlin, Zeilen 222-226.
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