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schaffen, denn ist das nur wunderbar. Das ist sozusagen der Weg der Zukunft. Denn anders
geht es gar nicht. (…) Das andere wird sozusagen für alle noch schrecklicher. Also von daher
kann ich für die Zukunft nur sagen, das muss uns gelingen, da weiter zu machen. Denn wir
können auch nicht mehr zurück. Was heißt denn, es aus eigener Kraft zu machen? (…) Wir
haben gar nicht mehr die Möglichkeit, es aus eigener Kraft zu machen. Das ist vorbei. (…) Die
Personen sind weg. Also wir sind da schon auch auf eine Erfolgsgeschichte jetzt aus.“ 62
Rahmenbedingungen
Offensichtlich sollen auch in Zukunft Treuhandverträge als Steuerungsinstrument eingesetzt
werden. Ein Vertreter der Fachverbände warnt allerdings davor, dass in den Verträgen auch
das Risiko steckt, zu scheitern, sofern man nicht „sensibel genug“ mit diesem Werkzeug umginge.
Für eine optimale Steuerung müssen demnach bestimmte Rahmenbedingungen
erfüllt sein. Angesprochen werden diesbezüglich die Bündelung der einzelnen Projekte, die
Planungssicherheit durch längere Vertragslaufzeiten, die fachliche Legitimation von Entscheidungen
sowie konkrete Rahmenvorgaben des Landes.
Nach den Worten eines ehemaligen Staatssekretärs der SenGSV haben vor den Treuhandverträgen
einzelne Projekte Briefe an Parlamentarier geschrieben, um beabsichtigte
Kürzungen zu vermeiden: „Es war unerfreulich, aber auch eben völlig uneffektiv, weil man
nie strukturelle Entscheidungen fällen konnte.“ 63 Ein Parlamentarier bekräftigt daher auch,
der Zielsetzung der Verträge und weniger Individualinteressen beteiligter Akteure den Vorrang
zu geben: „Als Parlamentarierin hab ich da immer versucht, auch den Anspruch, den die
Verträge haben, in den Vordergrund zu stellen, und nicht die Individualinteressen einzelner
Akteure dort auf diesem Feld. Das ist für eine Parlamentarierin auch einfach tödlich, wenn
sie das tun sollte.“ 64 Ein Mitarbeiter der SenGSV beschreibt die Situation vor Einführung der
Treuhandverträge folgendermaßen: Früher stand die Senatsverwaltung einer Riesenvielfalt
an Projekten in Einzelverhandlungen gegenüber, wo sie, allerdings vergeblich, versuchte, ein
bestimmtes Anforderungsprofil durchzusetzen. „So kann man doch nicht im Dialog zwischen
Land und einem Projekt. Also es war klar, dass wir eine Bündelung brauchen, dass wir eine
Vereinheitlichung brauchen.“ 65 Im Suchtbereich sei durch die starke Bündelung aller Drogenprojekte
die Steuerung wesentlich leichter geworden. Gibt es beispielsweise ein
regionales Drogenproblem, sei – so der Vertreter der SenGSV – dadurch genau klar, welche
Einrichtung und welcher Dienst zuständig ist. Bei der Drogenproblematik müsse die Senatsverwaltung
jedoch auch mit der Innen- und Jugendverwaltung sowie den Schulen
zusammenarbeiten, hat sie hier doch keine ordinäre Zuständigkeit.
Planungssicherheit bei den Verbänden durch längere Vertragslaufzeiten sei – so ein Dienstleister
des Paritätischen Wohlfahrtsverbandes Berlin – eine weitere Folge der
Treuhandverträge. Die finanzielle Notlage Berlins könnte andernfalls dazu führen, dass frei-
62 Interview Nr. 8 mit Vertretern der SenGSV, Zeilen 1247-1258.
63 Interview Nr. 7 mit einem Vertreter der SenGSV, Zeilen 81-83.
64 Interview Nr. 12 mit einem Vertreter des Parlaments, Zeilen 248-251.
65 Interview Nr. 3 mit einem Vertreter der SenGSV, Zeilen 55-57.
B E R L I N E R T R E U H A N D V E R T R Ä G E S E I T E | 39