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einmal weg. Weil da steht nur 'Beratungsstelle für haftet'. Was das jetzt ist und wie das ist,
ist im Grunde eine projektspezifische Umsetzung. (…) Dann kannte man sich, oder wusste,
die machen gute Arbeit. Aber das war alles so vorwissenschaftliches Denken. (…) Und ich
denke mal, dass wir da in den letzten Jahren sehr weit gekommen sind – in Bezug auf Leistungsbeschreibungen,
in Bezug auf Dokumentationssysteme, Leistungserfassung. Die ganzen
Probleme, die damit zusammenhängen, der Steuerung, mit denen sich ja auch kein Mensch
beschäftigt hat vorher. (…) Das alte Steuerungssystem ist, dass Sie ein Zuwendungsprojekt
steuern, indem Ihnen das Projekt am Ende des Jahres einen Sachbericht gibt, und einen
Ordner gibt mit Quittungen und Belegen über die Verwendung der öffentlichen Gelder. So.
Und der Sachbericht, den das Projekt hat, der ist quasi ohne Form, wie das Projekt das so
will. Das heißt, es ist im Grund nicht richtig vergleichbar. (…) Das alte System ist ja retrospektive
Kontrolle und Steuerung über den Input, und eine Steuerung über die Leistung ist
schwierig. Und ich sage immer, das ist so, das sind 200 Bäume. Und das sind aber vielleicht
vier Wälder oder fünf. Der eine Wald heißt Beratungsstellen, der andere Wald heißt Mobilitätshilfedienste
oder was weiß ich. Und wir müssen versuchen, in diesen Wäldern
Gemeinsamkeiten zu haben, damit wir sagen können 'Beratungsstelle A', 'Beratungsstelle B',
damit wir so was machen können wie Vergleiche. Und überhaupt erst einmal die Grundlagen
finden für ein Dokumentations- und Berichtswesen. Und dann können wir eventuell
steuern.“ 60 Seitens der Senatsverwaltung setze man ebenfalls auf eine Orientierung am Leistungsoutput:
„Ich denke (…) Output-Orientierung, also das ist ja unser Interesse als Land
natürlich immer, dass wir auch wollen, dass diese Steuermittel, dass die nicht nur irgendwelche
Projekte finanzieren, sondern dass die beim Klienten ankommen, und zwar auch so, dass
es denen auch wirklich was nutzt.“ 61 Steuerung bedeute dementsprechend, Bedarfe zu erkennen,
sich flexibel darauf einzustellen und sich auf das Wesentliche zu beschränken, was
durch Verträge möglich ist, indem nicht versucht wird mit einzelnen Leistungsträgern zu
steuern, sondern in größeren Zusammenhängen. Nach Ansicht des Paritätischen Wohlfahrtsverbandes
Berlin ist der Verband für solche Aufgaben besonders geeignet, da er sich
im Gegensatz zu den Leistungsträgern, die eher ihre Eigeninteressen schützen würden, stärker
am Bedarf und an den Gesamtstrukturen orientieren könne.
Seit Einführung der Treuhandverträge sind immer wieder auch Projekte aus der Vertragsförderung
ausgeschieden und in die Entgeltfinanzierung übergegangen, wo direkt mit den
Kostenträgern nach bestimmten Betreuungszahlen abgerechnet werden kann. Dass auch
solche Leistungen über Treuhandverträge abgewickelt werden könnten, ist – so ein Vertreter
des Paritätischen Wohlfahrtsverbandes Berlin – möglich, jedoch sei es noch ein langer Weg
bis dorthin. Die Finanzlage Berlins ließe – nach Auffassung eines parlamentarischen Vertreters
– eine Erweiterung der Verträge sinnvoll erscheinen, wobei beachtet werden müsste,
dass konkrete politische Ziele mit solchen Verträgen verbunden würden, um nicht die gesamte
Verantwortung „aus der Hand“ zu geben. Auch die Verwaltung ist bestrebt, trotz
weiterer Sparzwänge, einen neuen Treuhandvertrag abschließen zu können: „Wenn wir das
60 Interview Nr. 14 mit einem Vertreter des Paritätischen Wohlfahrtsverbandes Berlin, Zeilen 420-467.
61 Interview Nr. 3 mit einem Vertreter der SenGSV, Zeilen 535-539.
B E R L I N E R T R E U H A N D V E R T R Ä G E S E I T E | 38