Die Untersuchung können Sie hier aus dem Netz als pdf-Datei ...

insbesondere die Klienten mit einbezieht (vgl. Smith/Smyth 1996: 295). Gerade dort, wo zwischen
Leistungsbesteller und Leistungserbringer eine größere Dissonanz bezüglich der Werte
und Normen bei der Leistungserbringung besteht, wäre ein höherer Einsatz von Kontrollund
Steuerungsinstrumenten angebracht. Ein verstärkter Einsatz von besagten Kontroll- und
Steuerungsinstrumenten wird allerdings gerade dort vernachlässigt, wo die kontraktuelle
Beziehung auf Vertrauen beruht (vgl. Brown/Potoski 2003: 293 f.). Demzufolge birgt eine auf
Vertrauen basierende kooperative Zusammenarbeit (mit dementsprechend niedrigen Transaktionskosten)
für den Leistungsbesteller grundsätzlich die Gefahr, dass die Leistungen nicht
umfassend in seinem Sinne erbracht werden. Ob durch das Kontraktmanagement Einsparungen
bzw. auch Qualitätssteigerungen zu erzielen sind, lässt sich anhand der bisher
vorliegenden empirischen Ergebnisse nicht eindeutig sagen (vgl. Kettner/Martin 1996: 118;
Ruflin 2006: 89).
Innovationen
Die in den Kontrakten veranschlagten Gelder für die Leistungserbringung sind zumeist knapp
bemessen. Dieses führt dazu, dass Nonprofit-Organisationen weitgehend ihre zur Verfügung
stehenden Ressourcen und Potenziale so einsetzen, dass das Angebot zumindest aufrechterhalten
werden kann, ohne dass aber Innovationen möglich werden (vgl. Ruflin 2006: 89).
Verstärkt wird dieses Problem noch durch die öffentlichen Leistungsbesteller, die auf bewährte
Angebote und Anbieter setzen und erst mit erheblicher Zeitverzögerung oder gar
nicht auf veränderte Bedarfe der Klienten Bezug nehmen (vgl. Smith/Smyth 1996: 281). Innovationshemmend
wirkt sich zudem aus, wenn der öffentliche Leistungsbesteller keine
eindeutigen und konkreten Zielvorgaben gegenüber den Leistungserbringern macht (vgl.
Barnett/Newberry 2002: 205; Knapp/Hardy/Forder 2001: 301 f.). Einige Untersuchungen
sehen allerdings weniger in der knappen Finanzierung einen innovationshemmenden Faktor
als vielmehr in den eng definierten Leistungsvorgaben der Kontrakte (vgl. Zauner/Meyer/Praschak/Mayrhofer/Heimerl-Wagner
2003).
Zusammenfassend lässt sich an dieser Stelle festhalten, dass einige der mit dem Kontraktmanagement
beabsichtigten Effekte durchaus erzielt werden konnten, andere Effekte
wiederum nicht eingetreten sind bzw. bestimmte Erwartungen relativiert werden müssen.
Die nachfolgend präsentierte Untersuchung zu den Berliner Treuhandverträgen wird zeigen,
welche Erwartungen aus Sicht der beteiligten Akteure mit der Einführung der Treuhandverträge
im Land Berlin im Bereich der über Zuwendungen finanzierten gesundheitlichen und
sozialen Projekte erfüllt werden konnten und welche nicht.
B E R L I N E R T R E U H A N D V E R T R Ä G E S E I T E | 20